Как создать внутри компании эффективную команду для работы над HR-брендом?
В 2009 году в ходе своего Всемирного исследования компания Employer Brand International обнаружила, что главным образом брендом работодателя занимаются HR-отделы. Но уже в книге «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» глава EBI Бретт Минчингтон отмечает, что ситуация меняется: сейчас ведущие компании для разработки и реализации стратегии HR-брендинга формируют специальные команды из сотрудников отделов HR, маркетинга, коммуникаций и связей с общественностью.
Действительно, констатирует ведущий мировой авторитет в сфере брендинга работодателя, все чаще во главе подобных программ стоят директора и руководители различных отделов, а не только HR. Этот сдвиг, по его мнению, свидетельствует о том, что понятие бренда работодателя эволюционирует, и руководители осознают, что оптимальное использование возможностей нескольких отделов одновременно дает преимущества в формировании имиджа компании как работодателя и в управлении им.
Такие компании, как UnitedHealth Group, IBM, BASF, Sodexo и Philips, уже задействуют одновременно возможности отделов кадров, маркетинга и коммуникаций, обеспечивая синергию между брендом работодателя и корпоративным и потребительским брендами.
«Мой вам совет: берите пример с этих ведущих компаний и с самого начала создавайте команду. Да, у всех компаний есть свои приоритеты, и, может быть, HR-брендинг не относится на данный момент к их числу. В этом случае лучше разобраться в теме, добиться осведомленности о ней среди руководителей, разработать бизнес-кейс и командные задачи, чтобы, когда придет время действовать, все было готово.
Также, не забывайте о дополнительной поддержке свое организама, особенно во время осенне-весенних обострений вирусных заболеваний. Наилучшим способом профилактики является прем мультивитаминов. О том, что есть лучшие витамины на сегодняшний день, можно прочитать на популярном сайте vitaminius.ru
Сегодняшний рынок труда постоянно меняется, и чтобы эффективно реализовать стратегию HR-брендинга, необходим целый комплекс мер, поэтому одного отдела недостаточно. Ваша команда по реализации программы HR-брендинга должна быть эффективной и многофункциональной глава. Для этого требуется сильный руководитель, который сможет сбалансированно управлять всеми задействованными функциями как внутри компании, так и вне ее. Нужно также позаботиться о том, чтобы стратегия HR-брендинга не потерялась среди и без того перегруженных специалистов HR-отдела», — советует Минчингтон.
Джон Шоул, спикер, консультант, автор книг и обучающих программ по сервису, президент компании Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training:
Прежде всего нужно понять и определиться, кому нужен HR-бренд. Часто инициаторами выступают менеджеры по персоналу, маркетологи, специалисты по внутренним коммуникациям или все вместе взятые. Однако заказчиком должен быть топ-менеджмент. Какова цель HR-бренда? Транслировать положительный образ компании, привлекать клиентов и лучших сотрудников и в конечном итоге приносить прибыль, так что заинтересованность руководства очевидна.
Уверен, что главным проджект-менеджером на всех проектах, которые касаются стратегических инициатив, будь то HR-бренд, продажи или сервис, должен быть глава компании. Часто я слышу возражения, что генеральному директору не пристало заниматься такими вещами. Я этого не понимаю! Руководитель на то и руководитель, чтобы руководить, определять векторы движения бизнеса и самому участвовать в изменениях.
Если руководитель передает свои функции коллективу, то он допускает досадную ошибку и таким образом лишает сотрудников мотивации: они видят, что топ-менеджер не хочет заниматься работой над HR-брендом, и, естественно, теряют всякое желание что-то делать тоже. Как быть в этом случае? Можно попробовать поговорить с руководителем, попросить его участия в проекте, причем просьбы должны быть конкретные, например, выступить на корпоративной конференции или дне карьеры, дать интервью и т.д. Некоторые менеджеры позитивно относятся к тому, что сотрудники просят их помощи, и откликаются.
Иногда нужно мнение человека извне, который сможет поговорить с топ-менеджером на равных, — консультанта, успешного предпринимателя, главы компании из другой отрасли, которая известна своим сильным HR-брендом. Топ-менеджеру нужно понять, что одна из главных составляющих HR-бренда компании — он сам. От его поведения зависит, какой имидж будет у компании на рынке. Вспомните компании, в которые люди стремятся попасть, например Google, Apple, Virgin, — их объединяет то, что во главе стоят или стояли люди, с которыми хочется работать.
То же самое относится к сотрудникам других департаментов. Они хотят, чтобы работалось с удовольствием, коллеги помогали, а клиенты были довольны? Отлично. Объясните им, что HR-бренд как раз в этом поможет, а не отнимет рабочее время, как многие думают. Начать можно с простого, но самого важного — брендингового поведения. Под ним я понимаю стандарты поведения всех сотрудников компании как между собой, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Когда человек, общающийся с сотрудником компании в рабочей или неформальной обстановке, говорит: «Я хочу там работать!» — это значит, что поведение работает на HR-бренд. Все хотят работать в стабильных и успешных компаниях, и если топ-менеджмент и сотрудники это транслируют, они действуют как команда по созданию HR-бренда. Если же ваши люди демонстрируют антибрендинговое поведение, стоит задуматься — часто это происходит потому, что им плохо в компании. И тут нужно начинать не с HR-бренда, а с анализа, почему сотрудники недовольны и что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию.
Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала Veeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регион развивающихся рынков, включающий Россию и СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток):
Конечно же, самые активные участники продвижения HR-бренда — это специалисты службы персонала, но без активного участия топ-менеджмента и специалистов остальных отделов мы не сможем создать полную картину.
HR-бренд должен отражать реальные преимущества компании, ее положение на рынке, внешнюю и внутреннюю политику, а значит, он не может существовать в отрыве от того, чем живет компания. Поэтому мы стараемся вовлекать в процесс построения HR-бренда менеджмент разных департаментов, причем не только для того, чтобы пригласить их на второй тур собеседования и с их помощью выбрать лучших кандидатов, таким образом решив вопрос найма, но и чтобы обозначить политику отдела и определить стандарты, которым должны соответствовать кандидаты на те или иные позиции.
Кандидаты, откликающиеся на вакансии, обязательно должны знакомиться с руководителями отдела, потому что только так они могут получить настоящее представление о том, что за команда работает в компании, чем она живет, какие порядки в ней приняты. Как бы глубоко HR-менеджер ни знал внутреннюю кухню, он не сможет самостоятельно сформировать у кандидата полноценное впечатление о том, что его ждет при трудоустройстве. Для этого мы и приглашаем менеджеров, в команде которых работает персонал компании.
Проще всего эту ситуацию объяснить на примере. Если мы ищем первоклассных сотрудников в отдел продаж, мы должны наладить трансляцию информации во внешний мир таким образом, чтобы специалисты, которые нам необходимы, наткнувшись на нее, сразу подумали: «Вот, это моя компания, я хочу здесь работать». Конечно, HR-отдел креативен и продуктивен, но что необходимо увидеть настоящему гуру по продажам, чтобы ему в голову пришла такая мысль, может знать только другой продажник. Дальнейшие наши действия просты и логичны: нужно сгенерировать подходящий для каждой вакансии контент, оформить его в объявление и распространить, пустив в ход работные сайты, форумы, социальные сети и другие привычные каналы. Естественно, объявление должно содержать максимально конкретную и правдивую информацию. Поэтому, если мы вдруг захотим рассказать о том, что система компенсации в компании включает те или иные бонусы для персонала, нужно сначала их ввести.
Резюмируя все сказанное, привлекать топ-менеджеров и коллег из других департаментов, с моей точки зрения, нужно с несколькими целями:
- во-первых, чтобы они оценили, насколько их отдел нуждается в персонале и в каком именно;
- во-вторых, чтобы раскрыли команде HR секреты своих команд и обрисовали профессиональную специфику своих сотрудников;
- в-третьих, чтобы объяснили, что нужно сделать, чтобы люди были максимально довольны своей работой и рассказывали об этом другим.
Ведь если позитивная информация идет изнутри компании, лучшего пути к успешному формированию HR-бренда не придумать.
Наталья Посадских, консультант по подбору персонала, Индустриальный отдел, АНКОР в Санкт-Петербурге:
Формируя команду для работы над HR-брендом, нужно понимать, что для создания действительно эффективной команды необходимо включение в нее всех пластов персонала: топ-менеджеров, административного персонала, а также линейных менеджеров. Нередко не придается должного значения влиянию линейных менеджеров на формирование HR-бренда. Однако они довольно часто вовлечены в процесс подбора персонала: проводят интервью с кандидатами, презентуют компанию соискателям, рассказывают об особенностях структуры компании, компенсационного пакета, корпоративного духа команды. Полученная из уст сотрудников информация позволит кандидатам сформировать благоприятное впечатление об организации, а компания, в свою очередь, обретет хороший имидж и репутацию на рынке.
Кроме того, не стоит забывать о лояльности сотрудников, а также о корпоративной этике компании. Необходимо, чтобы HR-менеджеры прописали и привили корпоративную этику всем сотрудникам, поскольку лояльность персонала является отличным подтверждением положительной репутации компании на рынке.
Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций СШЭ в России:
Прежде всего нужно определиться с понятием HR-бренда в компании и добиться осознания важности создания сильного бренда на рынке труда среди всех управленцев, занимающих ключевые позиции в организации. HR-бренд включает в себя описание ценностей компании, ее миссию, основные принципы корпоративной культуры. Ни одно из этих направлений не может формироваться в отрыве от основной стратегии развития компании, которая разрабатывается ее владельцами и руководством.
Именно поэтому важно донести идею создания и укрепления HR-бренда компании до владельцев и управляющих. Дальнейшее формирование команды для работы над HR-брендом должно происходить в зависимости от распределения рабочих функций между отделами компании. В команде должны присутствовать представитель направления «Маркетинг», который также отвечает за коммуникацию на внешних рынках и следит за тем, чтобы ценности компании правильно сообщались целевой аудитории. Продвижение HR-бренда невозможно рассматривать в отрыве от продвижения бренда компании и ее продуктов или услуг, именно поэтому отдел маркетинга должен быть заинтересован в эффективной работе такой команды.
Важными участниками команды по созданию HR-бренда станут в том числе и тренинг-менеджер, и директор по управлению персоналом. Это люди, которые непосредственно несут ответственность за первое впечатление, формирующееся у сотрудника, когда он приходит устраиваться на работу в компанию. От того, насколько грамотно будет построена коммуникация с новым сотрудником, зависит принятие и осознание им ценностей компании, желание их разделять и становиться носителем корпоративной культуры.
Так как мы говорим о некоей абстрактной компании, сложно судить об обязательном участии в работе команды, трудящейся над HR-брендом, руководителей конкретных департаментов. Однако можно отметить, что если компания производственная, то в команду будет полезно привлечь начальника производства, если основной вид деятельности компании — сервис, то человека, отвечающего за качество предоставляемых услуг, и т.д.
Наталья Конышева, HR-директор рекламной группы Deltaplan:
— Вовлечение топ-менеджмента в процесс формирования HR-бренда — задача непростая, но без ее решения бренд можно считать мертворожденным. Но даже когда топ-менеджмент привлечен к процессу, основной сложностью становится формулировка единого в понимании и топ-менеджемента, и остальных членов команды портрета сотрудников, образа HR-политики и путей ее развития и т.д. Главное, не использовать уже готовые стереотипные решения, выдавая аудитории ожидаемый образ, а выяснить, что является уникальным HR-преимуществом компании.
На этом этапе важно четко понять свои особенности и для кого они могут быть плюсами. Например, в рекламной группе Deltaplan, действительно, много надо работать. Нормированный рабочий день, постоянный неизменный объем работ — это не наш вариант. Но мы преподносим компанию как площадку, где можно получить уникальный опыт, развить свои компетенции, отточить имеющиеся навыки и все это за короткий срок. Мы не выдаем тринадцатую зарплату, но у нас обязательны премии по итогам проекта, и мы гарантируем объем работ даже в кризисное время, обеспечивая сотрудникам стабильные выплаты за счет грамотно выстроенной финансовой политики.
Сформулировать основные тезисы, учитывая «внешнюю политику» компании, необходимо с привлечением не только топ-менеджмента, но и руководителя отдела маркетинга или иного подразделения, определяющегося средне- и долгосрочную программу развития бизнеса. В связке с PR-отделом определяется инструментарий, с помощью которого сущность HR-бренда будет донесена до целевой аудитории.
Отдельный вопрос — внедрение ценностей HR-бренда внутри компании, когда каждый из сотрудников становится их носителем. Без грамотно выстроенной корпоративной информационной политики этой цели достичь невозможно. Последовательное и аргументированное донесение идей бренда позволяет сделать весь коллектив частью эффективной команды HR-брендинга.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
Я думаю, что основные правила создания эффективной команды для работы над HR-брендом совпадают с правилами создания любой другой эффективной команды. Они хорошо изучены, описаны, им посвящены в той или иной мере многие обучающие программы. Комментируя сегодняшнюю тему, мне хотелось бы остановиться на тех аспектах, которые, к сожалению, нередко все же бывают упущены из виду теми, кто создает подобные рабочие группы или является их участником.
Предлагаю использовать матрицу интегрального подхода Кена Уилбера, с тем чтобы системно взглянуть на проблему.
Итак, любой процесс, событие являются совокупностью внешних и внутренних факторов, личностных и коллективных влияний.
Интегральная матрица представляет собой четыре взаимосвязанных аспекта:
Я — это внутренний личностный аспект. Здесь важно уделить внимание личным целям, мотивам участников рабочей группы — тем убеждениям и ценностям, которые определяют их позицию, представление о мире, о том, что есть хорошо, а что плохо. В связи с этим аспектом стоит помнить, что:
- во-первых, в эффективной команде, работающей в нашем случае над созданием или развитием HR-бренда, проще сойтись людям, объединенным общими представлениями о ценности этой деятельности. Выявить такую общность (или разобщенность) можно только через диалог с участниками и внимательное слушание. Другими словами, прежде чем создавать команду, стоит провести подготовительные встречи, на которых необходимо обеспечить условия для свободного общения всех потенциальных участников на темы, затрагивающие значимость HR-бренда компании. Все, для кого ценности этой работы очевидны, будут автоматически в нее вовлечены;
- во-вторых, в ходе подготовительных встреч важно обратить внимание на тех, кто заточен на индивидуальную работу и испытывает серьезные проблемы при работе в группе. Это люди с ярко выраженным аспектом «Я». Их еще называют некомандными игроками. Они могут выражать искреннюю заинтересованность в проекте, поддерживать значимость его идеи для компании, но им сложно работать вместе со всеми. Иногда более разумно привлекать таких людей в качестве экспертов лишь на определенные встречи группы.
Мы — внутренний коллективный аспект. Это также сфера установок, разделяемых не столько каждым участником группы, сколько в целом всеми сотрудниками компании: во что верят в этой компании (истории, легенды, лидеры), какие правила или традиции являются фундаментом их корпоративной культуры, о чем не принято говорить и т.д. Данный аспект выявляется в ходе обсуждений в группах, предшествующих созданию команды. Здесь также необходимо задавать тон беседе и внимательно слушать высказывания участников. Конечно, более эффективно и увлеченно будут работать те, кому комфортно работать сообща и кто разделяет основные ценности принятой в компании культуры.
Это — внешний личностный аспект. Хорошо наблюдается со стороны. Речь идет о поведении, знаниях, навыках, компетенциях каждого участника команды. Это еще и роли, которые в эффективной команде гармонично распределены, скажем, по методологии Ицхака Адизеза: Предприниматель, Администратор, Исполнитель и Интегратор. Чем правильнее с точки зрения необходимых компетенций, знаний и ролей подобраны люди в команду, тем эффективнее и результативнее будет ее работа. Безусловно, роль лидеров компании в данном аспекте трудно переоценить. Их искренний интерес к работе группы, выраженный через личное поведение, во многом определяет успешность всего проекта.
И наконец, Эти — внешний коллективный аспект. Представляет собой совокупность процессов, систем, правил, документов, которые можно наблюдать, фиксировать, анализировать и т.д. В контексте создания эффективной команды стоит продумать различные моменты ее совместной работы: расписание и место, алгоритм взаимодействия между собраниями, способы коммуникации, передачи и хранения данных, а также задачи, которые, собственно, и будет решать команда. К этому же аспекту относится состав группы, представительство различных отделов или департаментов.
Мне думается, что работа команды по созданию HR-бренда, осознанная и построенная с учетом всех четырех аспектов, обречена на эффективность.
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:
Для работы над HR-брендом очень важно участие в процессе руководства компании. Если руководство не будет поддерживать процесс, то все усилия в данной области могут быть сведены к нулю. К работе над HR-брендом также хорошо бы привлечь ключевых сотрудников компании и руководителей структурных подразделений. PR-служба (при ее наличии) тоже должна участвовать в процессе. Руководящий состав компании должен быть готовым к личному PR во внешней среде и внутри компании. Открытость руководящего состава повышает лояльность сотрудников. Руководители структурных подразделений должны разделять ценности компании и транслировать их своим подчиненным. Если в компании будут декларироваться одни ценности, а поведение руководства транслировать другие, то положительного эффекта не возникнет. Команде, трудящейся над HR-брендом, необходимо периодически проводить встречи для обсуждения работы над проектом. Хорошо, если возможности компании позволяют делать это в онлайн-режиме — увеличивается скорость работы и экономится время.
Наталья Плотникова, руководитель отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals:
Для создания эффективной команды с целью работы над HR-брендом в первую очередь нужен лидер. Это не обязательно должен быть генеральный директор или HR-директор. Главное, чтобы он был связан со службой персонала или маркетинга, пользовался доверием коллег и был действительно заинтересован в проекте. Первым шагом в создании команды является собрание, на которое могут быть приглашены все, кто хотел бы заниматься продвижением бренда работодателя. Итогом собрания обычно является создание предварительной программы по разработке HR-бренда и инициативной группы (5-6 человек), при этом у других участников собрания формируется готовность поддерживать проект на различных этапах. Есть также категория людей, которые «ходят просто послушать», но они отсеиваются, после того как понимают, что необходимо уделять проекту достаточно много времени.
Далее действует уже инициативная группа, которая проводит внутренний опрос сотрудников (начинать деятельность над формированием бренда работодателя лучше всего с тех, кто уже трудится в компании). В анкете могут быть вопросы о степени желаемой вовлеченности сотрудника в программу (активное участие — «не привлекайте меня вообще»), о том, что сотрудник делает, что хотел бы делать для продвижения бренда работодателя. По результатам опроса программа формирования HR-бренда корректируется.
Что касается топ-менеджеров, то тех, у кого есть понимание бренда работодателя как фактора получения более квалифицированной команды за те же (или меньшие) деньги, вовлекать и не нужно, часто они сами становятся инициаторами. Сложнее с руководителями, которые еще не восприняли актуальность данного проекта. В этом случае можно предложить им посетить конференции или круглые столы на данную тему, снабдить статьями, описывающими практический опыт других компаний и дающими оценку результатов. Эффективным будет также проведение самостоятельных мероприятий внутри компании на базе одного отдела, где руководитель положительно относится к программе HR-бренда, и демонстрация результатов остальным руководителям. Самое главное — это постоянно работать над продвижением бренда, не бросать начинания. Лучше выполнить менее амбициозный проект, но довести его до конца. Тогда коллеги увидят, что в случае присоединения к проекту они не будут работать впустую.
Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:
Создание HR-бренда — процесс длительный и непростой. Тут важны слаженность и планомерность действий. Необходимо изначально определиться, какой будет организация, кто в ней станет работать. Образ компании как работодателя складывается годами. Многие считают, что формирование и развитие HR-бренда — это сфера деятельности исключительно HR-департамента, сотрудники которого создают странички на сайтах или тексты о компании, о преимуществах работы в ней, о перспективах и т.д. Но в целом это получается немного однобоко, так как сотрудники HR-отдела не обладают знаниями, необходимыми для подобной работы (брендинг, маркетинговые коммуникации).
Информация так или иначе получается представленной в одном направлении — привлечение новых сотрудников. Но ведь в компании есть уже работающие сотрудники, которых необходимо мотивировать, удерживать. Поэтому независимо от размеров компании необходимо создавать команду, которая будет работать над формированием и развитием HR-бренда. Как правило, в такие команды помимо представителя HR-отдела входят сотрудники из отдела маркетинга и внутренних коммуникаций. Это помогает объединить разные направления: компания-бренд для клиентов, компания-бренд для соискателей и управление внутренними коммуникациями внутри организации. В общем, тот факт, что это должна быть коллективная работа, очевиден. И уже многие компании стараются так и трудиться над данным проектом. Но тут мы сталкиваемся с новой проблемой — как создать команду? Как привлечь специалистов из разных направлений?
Специфика создания HR-бренда в том, что это процесс длительный, а результаты деятельности сложно измерить в числовом эквиваленте. На начальных этапах непросто оценить эффективность действий, при том что необходимы денежные вложения и т.д.
Но так или иначе необходимо браться за работу! Отталкиваться, конечно же, надо от стратегического направления развития компании и индивидуально работать с руководителем каждого направления. Объяснять выгоды вложений и демонстрировать примерные результаты от работы. Безусловно, доводы должны быть убедительными, нужно показать финансовую выгоду в будущем. Конечно, в самом начале создания команды приходится непросто, но в дальнейшем, особенно когда появятся первые результаты, как-то особенно убеждать уже не будет необходимости.
В нашей компании на начальном этапе мы проводили собрания, на которых ставилась общая задача, объяснялось, для чего это необходимо, какой будет система взаимодействия. Потом мы действовали уже более локально. Например, когда велась работа над сайтом, то мы больше трудились совместно с отделом маркетинга и интернет-отделом. Так как наша компания уже несколько лет работает над созданием HR-бренда, я могу с уверенностью сказать, что это комплексный процесс, который сложно уместить в какие-то временные рамки, так как необходимо очень гибко реагировать на внешние изменения.
Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:
Разумеется, в работе над созданием и развитием HR-бренда должны участвовать все руководители. Ведь HR является посредником и важным помощником в работе руководства компании с сотрудниками, но никак не основным действующим лицом. Сотрудники каждый день взаимодействуют со своими руководителями, а не с отделом персонала (если они, конечно, не относятся к последнему). Поэтому в построении и развитии HR-бренда отдел персонала играет роль организатора и направляющего. Топ-менеджмент прорисовывает, как видит компанию с точки зрения HR, а команда отдела персонала продумывает, предлагает, согласовывает со всеми участниками и организует реализацию конкретных программ, мероприятий, систем для выполнения поставленных задач.
Источник : recruiting.net.ua
