Как убедить сотрудников вести учет рабочего времени
Отрицательные результаты использования какого-либо инструмента можно получить в двух случаях – либо сам инструмент недоработан до товарного вида, либо те, кто им пользуется, делают это неправильно. Учет рабочего времени (УРВ) относится к разряду тех вполне доработанных и хороших инструментов, которые, к сожалению, из-за неумелого использования их большинством людей, уже достаточно устойчиво причислены к «неработающим».
Часто приходится слышать: «Мы пробовали заставлять своих сотрудников вести учет рабочего времени – в результате получали откровенные отписки и обвинения в том, что отвлекаем их от основной работы». А дальше – только вопрос времени. Насколько у того или иного руководителя хватало мужества или харизмы — настолько долго учет рабочего времени и велся. Где-то только месяц, где-то квартал. Но результат везде был один – ведение УРВ прекращалось ввиду абсолютной бесполезности.
И это не удивительно, ведь ответ на вопрос, почему инструмент не принес ожидаемых результатов, лежит на поверхности. Руководители «пробовали заставлять», а надо было убеждать. Только убедив сотрудника в том, что ведение учета рабочего времени нужно ему самому, можно получить не формальную отписку, а реальную картину происходящего.
Когда вообще руководители задумываются о необходимости вести учет рабочего времени своих сотрудников? Только тогда, когда кто-то начинает быть не доволен. Либо руководитель считает, что сотрудник может работать лучше, либо сотрудник не в полном восторге от условий своего труда.
Если недоволен сотрудник – отлично. Руководитель на его слова «я хочу получать больше за свою работу» просто должен ответить: «я с тобой согласен, однако не могу пока понять, на сколько больше, покажи мне это с помощью УРВ». Если этот сотрудник адекватен и готов отвечать за свои слова, то он все сделает для того, чтобы доказать это своему руководителю. Если не сможет доказать – кого винить? Только самого себя.
Если недоволен руководитель – замечательно. В данном случае руководитель сам, не дожидаясь инициативы от сотрудника, должен вызвать его в свой кабинет и задать тот же самый вопрос: «я считаю, что ты достоин увеличения заработной платы, только, на сколько именно пока не могу понять, помоги мне, начни вести УРВ».
Если у руководителя нет возможности (или желания) повышать заработную плату, но есть устойчивое чувство, что сотрудники работают неэффективно, то об этом тоже нужно им сразу сообщить. Но не в негативном ключе, когда это может быть воспринято, как попытка уличить сотрудников в разбазаривании времени, а исключительно в позитивном: «я хочу помочь вам сделать вашу работу менее напряженной».
По опыту, нет ни одного сотрудника, у которого нельзя было бы найти некоторое количество времени, которое он теряет непроизводительно. У кого-то больше, у кого-то меньше, но такие потери есть у всех. И здесь речь идет не об умышленном расслаблении, а о ручном труде, который вполне можно автоматизировать, о неполном знании возможностей используемого программного обеспечения, о недостатках некоторых навыков и так далее.
Вот эти непроизводительные потери времени, когда сотрудник работает, с одной стороны, не покладая рук, а с другой стороны, выдает в итоге скромный результат, и призван найти качественный учет рабочего времени. То есть сотрудников должна заинтересовать возможность при том же объеме работы тратить на нее в перспективе (в результате устранения непроизводительных потерь времени) в среднем не 10 часов в день, а 8, или даже 6.
Безусловно, найдутся и такие сотрудники, которые прекрасно знают, что они работают неэффективно. Но причина не в ручном труде, незнании каких-либо технологий или неразвитости навыков, а в том, что хочется в рабочее время поставить рекорд в «Zuma», или поболтать с 38 подружками по телефону.
И даже таких сотрудников заставлять вести УРВ нельзя, потому что это просто бессмысленно. Что же делать? Махнуть на них рукой? Ни в коем случае.
Нужно вспомнить, что мы от них хотим на самом деле. Как в известной присказке: «Вам такси или доехать?». Нам не нужно, чтобы они вели УРВ. Нам нужно, чтобы они работали эффективнее. То есть давали в единицу времени больше результата.
Поэтому нужно им просто дать дополнительную работу. Покряхтят, постонут, но выполнят – значит, были резервы времени, и мы своей цели добились. Если скажут, что «это невозможно, мы и так перегружены» — нужно вернуться к вопросу о качественном ведении УРВ: «может и перегружены, но вы же мне этого никак не хотите показать».
Что же касается расхожего мнения о больших потерях времени на ведение учета рабочего времени, то здесь разъяснительная работа руководителя должна строиться под лозунгом «долой эмоции – даешь цифры».
Статистика (стандартная функция в Microsoft Word) показывает, что описание одного рабочего дня сотрудника укладывается в 1000, реже – в 1500 печатных знаков с пробелами. Норматив на печать подобного текста составляет 200 ударов в минуту, то есть расход времени на ведение УРВ составляет максимум 7,5 минут в день. Даже если увеличить время до 15 минут – все равно это составит всего 1/32 восьмичасового рабочего дня, или примерно 3% рабочего времени. А если учесть, какие результаты позволит достичь УРВ (а это, в перспективе, ни много, ни мало — от 1-го до 3-х часов сэкономленного времени в день), то тем более эти расходы будут выглядеть более чем приемлемыми.
Разумеется, чтобы качественно вести учет своего рабочего времени, нужно записывать информацию не вечером, или, тем более, утром следующего дня (когда все уже из головы вылетело, и много времени тратится на вспоминание того, что было), а в течение дня текущего. Закончил выполнять ту или иную работу – сразу записал.
Если надолго нужно выйти из комнаты, от своего рабочего компьютера, то можно взять с собой блокнотик и ручку, где фиксировать все задачи, которые были выполнены в течение этого времени.
В общем, кто хочет, и кто заинтересован – всегда сможет придумать средства, как вести качественный УРВ, а кто не хочет – всегда придумает причину, почему выполнить это невозможно.
Закончить эту статью хотелось бы следующим. Рассказав о возможности получить прибавку к зарплате, или снижение нагрузки при том же объеме работ, руководитель лишь получает некоторый первоначальный кредит доверия со стороны сотрудников, который нужно еще оправдать, и чем быстрее, тем лучше. Нельзя допустить, чтобы в результате добросовестного ведения УРВ сотрудники не почувствовали для себя никаких улучшений.
Чтобы этого не случилось, руководитель должен взять на себя только посильную ношу. Если 10 сотрудников в течение месяца будут вести подробный учет своего рабочего времени, то потом качественно обработать такой объем информации одному человеку будет очень сложно.
На первом этапе имеет смысл либо взять одного сотрудника (например, самого лояльного) и в течение месяца вплотную заниматься только им, либо попросить всех сотрудников вести свой учет в течение, например, всего 3-х рабочих дней.
В результате полученной информации руководитель должен найти непроизводительные потери времени, устранить их причины и прорекламировать достигнутые результаты среди всех своих сотрудников. Приведу лишь один небольшой пример. Одна девушка должна была периодически распечатывать многостраничные документы в нескольких экземплярах. При этом она сначала посылала сразу несколько копий на печать, а потом вручную разбирала страницы по экземплярам. Руководитель, увидев эту работу в ее УРВ, показал ей галочку, которую можно сделать в настройках печати, чтобы сам принтер разбивал документы по копиям автоматически. Только одно это позволило данной сотруднице экономить примерно 1 час в день, но если бы не УРВ, руководитель вряд ли когда-нибудь заметил эту мелочь, ворующую огромное количество рабочего времени. Подобные результаты должны постоянно вдохновлять сотрудников на продолжение ведения своего УРВ, а руководителю давать возможность и дальше повышать эффективность работы своего подразделения.
Источник : hr-portal.ru
