Как управлять людьми в тяжелые времена?
Вопрос о влиянии человеческого капитала на результаты компании далеко не ново, но в последнее время вновь подвергается тщательному анализу.
Давайте еще раз посмотрим на результаты различных исследований, с точки зрения фактов полезных в контексте кризиса. Например, давайте вспомним опыты, проведенные на животных, а именно лягушках.
С помощью ряда довольно суровых экспериментов ученые узнали, как лягушки реагируют на изменения окружающей среды.
Что, по-вашему, произойдет, если бросить лягушку в кипяток?
Лягушка, брошенная в кипяток, с криком: «Упс!!! Это, пожалуй, не для меня» немедленно выпрыгнет из него. Инстинкт самосохранения заставляет ее быстро и сильно реагировать на сигналы, явно угрожающие жизни.
Затем лягушку помещали в аквариум с водой нормальной температуры. Лягушки чувствовали себя просто прекрасно: они удобно располагались в аквариуме и наслаждались жизнью.
Тогда воду в аквариуме стали медленно подогревать. Вода становилась все более теплой, а лягушка — все более вялой: «Что-то жарковато! Ну это наверняка пройдет.» И даже, когда вода становится очень горячей, лягушка не выпрыгивает из аквариума, а остается там, пока не сварится.
Лягушка не в состоянии уловить небольшие изменения в окружающей среде как угрожающие жизни сигналы. Она не меняет поведение, несмотря на изменившуюся окружающую среду.
Этот эксперимент заслуживает упоминания, потому что в некоторых компаниях мы можем наблюдать подобные аквариумы. В«аквариуме высшего руководства» обсуждаются цели и результаты компании. Очень часто при этом не замечаются изменения в окружающей среде, а ухудшение результатов компании объясняется исключительно внешними обстоятельствами — кризисом, изменением законодательства, общей нестабильностью.
Здесь мы имеем дело с чем-то, что можно назвать «Лягушачий менеджмент». Лягушачий менеджмент — это символ изменений, которые должны быть внедрены. Если руководители не изменят что-то в своем поведении, не отреагируют на изменения, их постигнет та же судьба, что лягушку.
Когда необходимо внедрять изменения? Изменения нужно внедрять … еще до того, как они должны быть внедрены. Потому что когда внедрение изменений становится действительно необходимым — уже, как правило, слишком поздно.
Петер Саловей, один из исследователей эмоциональной компетентностиe, сказал: » Если вы будете воспринимать свою жизнь как серию событий и ситуаций, требующих некую реакцию с Вашей стороны, тогда ни одно из этих событий не станет фактически проблемой. Но именно Ваша неадекватная реакция может превратить ее в проблему.»
Следовательно, и само изменение, и время его внедрения равноценно важны. Что вы можете достичь, зависит от вашей реакции…
Давайте посмотрим, как руководители обычно реагируют на турбулентность рынка в кризисной ситуации, т.е. что означает «автоматическое поведение руководителей». Конечно, это сокращение инвестиционных расходов, в частности на развитие, исследования, маркетинг. С другой стороны, ожидания от сотрудников значительно возрастают. Таким образом, перед нами двунаправленная автоматическая реакция: с одной стороны мы сокращаем расходы, с другой стороны растут наши ожидания от сотрудников, а именно что они мобилизуются, увеличат свою производительность и приверженность. Этот автоматизм следует за нами повсюду. Наверняка, каждый из нас предпринял действия в одном или двух упомянутых направлениях.
Атоматическая реакция руководителей
Сокращение затрат на:
— инвестиции,
— маркетинг и PR,
— R&D,
— тренинг& развитие,
— компенсации и занятость,
— операционные расходы.
Высокие ожидания от сотрудников:
— мобилизация и приверженность,
— увеличение результативности и эффективности.
Конечно, эти действия необходимо поддержать, потому что они корректны. Это то же самое, что и с лягушкой, которая попросту выскакивает из кипятка «это не моя среда». Это правильный выбор.
Существует другая интересная вещь. Сотрудники так же, как и руководители имеют свою автоматическую реакцию. Возможно, кому-то реакция сотрудников покажется удивительной. В чем же суть автоматической реакции сотрудников? Как же поступают сотрудники в то время, как их руководители сокращают расходы и повышают свои ожидания от них? Совсем необязательно сотрудники реагируют адекватно на направленные в их адрес ожидания, а фактически действуют прямо противоположным образом.
Поэтому в такой ситуации мы можем столкнуться с автоматическим поведением сотрудников:
— снижение продуктивности,
— снижение ориентации на достижение целей,
— снижение вовлеченности,
— увеличение количества отсутствий — особенно до 5 дней,
— жалобы, раздражение, сплетни,
— увеличение текучести кадров,
— увеличение количества ошибок,
— увеличение количества происшествий,
— апатия и отдаление,
— явный и неявный саботаж,
— протесты, требования улучшения условий, и т.д.
Почему это так? Почему эти автоматические действия работников не сочетаются с ожиданием увеличения эффективности, мобилизации и приверженности?
Прежде всего, определяющим является факт, что в условиях кризиса и автоматических действий руководителей, снижается чувство безопасности и люди теряют некоторые привычные до того вещи.
Естественное поведение сотрудников является противоположным тому, которое ожидается руководителями.
Это происходит вследствие:
— снижающегося чувства безопасности,
— недостатка ориентации и направления,
— потери возможности развития и карьеры,
— недостаточной компетенции справляться с новой ситуацией
— изменения отношений,
— общего страха неизвестности
Для компании существуют риск оказаться втянутой в нисходящую спираль негативных обстоятельств. Это означает, что вместо ожидаемого увеличения продуктивности, компания сталкивается с последствиями, которые стоят намного дороже.
Практически никогда в такие моменты компании не задумываются о стоимости отсутствий, снижения производительности, ошибок, конфликтов и т.д.
Главный вывод — поддерживать автоматические действия руководителей еще набором других действий.
Если мы смотрим на сотрудников как на «человеческие ресурсы» (а мы знаем, что любые ресурсы истощаются), а не как на «капитал» (а капитал приумножается), мы как раз на уровне автоматических реакций.
Однако, если мы понимаем, что конфликты, угнетенность, негативная атмосфера лишь прикрытие беспокойства и страха (и других сильных эмоций) людей, мы сможем адекватно реагировать на эту ситуацию.
Кроме того, нет ничего удивительного, что этими же эмоциями сопровождается любая угроза и изменения, потому что в целом большинство эмоций, испытываемых человеком скорее деструктивны, чем конструктивны. Из десяти базовых эмоций, образующих основную мотивационную систему человека, — страх, гнев, радость, отвращение, интерес, удивление, презрение, стыд, печаль (которая является одной из самых распространенных негативных эмоций на планете), вина — большинство является негативными.
Фактически руководители должны ожидать и «планировать» негативные эмоции. Таким образом, что должно быть добавлено в список воздействий руководителей кроме действий автоматического поведения?
Другой список воздействий касается подходов руководителей к взаимодействию с сотрудниками.
На основе нашего обширного опыта мы можем выделить 4 основные зоны воздействия:
I. лидерство,
II. коммуникация,
III. формирование приверженности и чувства влияния,
IV. развитие новых компетенций.
Лидерство.
Изучение списка Fortune 100 лучших компаний в США показывает, что действительно расходы на тренинги в 2008 году в этих компаниях ниже, чем в предыдущие годы. Но расходы на тренинги, касающиеся лидерства, как раз возросли! Это означает, что компании сократили тренинги в различных областях — IT, языки и общие навыки — и инвестируют эти средства в поддержку лидерства. Поддержку руководителей каждого уровня организации — потому что успех ведения компании в турбулентные времена зависит от поведения руководителей.
В зоне лидерства можно выделить три области критической поддержки.
Первая область касается управления изменениями, способ взаимодействия в ситуации изменений, поддержка других в процессе изменений, управление изменениями на организационном уровне.
Вторая область касается влияния— непосредственного контакта между руководителем и подчиненными.
Третья область касается понимание бизнеса и бизнес-ориентация.
Эти три области составляют карту необходимых компетенций лидерства, особенно в период изменений функциональной модели компании либо рыночных изменений.
«Перед нами открывается возможность отступить назад и действовать по-другому. В меньшей степени нам нужны менеджеры в нашем бизнесе, в гораздо большей степени лидеры. Менеджеры производят результаты в заданных ограничениях. Они исполняют игру сегодняшнего дня. Только истинные лидеры удерживаются на плаву рыночных течений. Задавать правила игры не роль менеджера.»
Эти слова Карли Флорины, бывшего президента HP сегодня актуальны как никогда.
Вторая зона — коммуникация.
Менеджеры часто полагают, что сотрудников в основном интересуют видение и стратегические цели. Они уверены, что формальная коммуникация функционирует очень хорошо. Т.е. если информация отправлена по электронной почте, представлена в Интернете, напечатана в корпоративном бюллетене, этого более, чем достаточно (хорошо еще, если так, можно просто повесить плакат на стене в центральном офисе). Также руководителям кажется, что плохие новости лучше не сообщать вовсе, «лучше им не знать». По нашему опыту именно эти три предположения воспринимаются руководителями как данность при внедрении изменений.
Хотим дать свои комментарии на основе нашего многочисленного опыта работы с компаниями в ситуациях изменений.
В 2000 году наши партнеры по сети ТМИ в странах Восточной Европы, во время аналогичного экономического упадка и многочисленных изменений в компаниях, провели исследования, показавшее, что сотрудников больше всего занимают совершенно другие вопросы. В основном это четыре проблемы:
— сохраню ли я свою работу?
— изменится ли моя зарплата?
— изменятся ли мои функциональные обязанности?
— изменится ли мой босс?
Во-вторых, наиболее важная информация поступает от прямого руководителя через непосредственную коммуникацию с ним, поэтому, как правило, сотрудники могут ощутить поддержку руководства только через непосредственный контакт со своим линейным руководителем.
И наконец, «если мы не получаем информацию, мы ее создадим сами» — в коридорных разговорах.
В третьей зоне — приверженность и формирование чувства влияния— критически важным является так называемое правило «взаимности». Это правило гласит: «если мы важны для них, тогда мы тоже проявляем заботу о них.» Т.е. если руководители действуют таким образом, что сотрудники ощущают, что они важны для них. тогда и компания становится для сотрудников важной и они поступают соответственно. Очень важным является построение доверия через вовлечение в процесс принятия решений, что способствует формированию чувства влияния. Те.е не «они» приняли решение (например, о сокращениях) за закрытыми дверями, а мы совместно разработали «ремни безопасности» до того, как сокращения стали абсолютной необходимостью. Это означает поиск совместных решений на всевозможных собраниях, стратегических сессиях, воркшопах, проектных группах, и т.д.
Формирование чувства влияния — я вижу, что мои идеи услышаны и внедряются — стимулирует людей, увеличивает их производительность, создает приверженность, сопричастность, чувство, что «мы в одной лодке».
И конечно, нельзя забывать, что главное преимущество привлечения сотрудников к выработке решений, — мы имеем реальный шанс найти наилучшее решение.
Наконец, четвертая зона — развитие новых компетенций.
Здесь можно привести пример клиента ТМИ — известной девелоперской компании, которая столкнулась с проблемой обслуживания клиентов вследствие их новых ожиданий. Передовая оказалась буквально атакованной звонками испуганных клиентов, которые уже заплатили деньги, но в такое непростое время захотели либо аннулировать контракт, либо пересогласовать условия, тех, кто боялся потерять свои деньги, тех, кому требовались дополнительные гарантии и т.д. Отдел обслуживания клиентов оказался не готов к такой ситуации, и это привело к сильному стрессу для сотрудников, их неспособности справиться с ситуацией, и как результат к низкому качеству сервиса. Естественно, клиенты были не удовлетворены, потеряли уверенность в компании и уходили. Возможно, первоначально они не думали об уходе, но реакция персонала подталкивала их к такому решению.
В свою очередь, это привело к снижению объема продаж и других показателей, что повлекло за собой сокращение расходов, в том числе рабочих мест. Это привело к еще большему стрессу сотрудников и к дальнейшему ухудшению качества сервиса. Негативнаяспиральподталкивалакомпаниюкодну.
Проект поддержки, предложенный ТМИ, включал развитие новых навыков у сотрудников отдела обслуживания клиентов, выработку новых стандартов обслуживания — соответствующих новой ситуации и новым ожиданиям клиентов. Таким образом, негативнаяобратнаясвязьбылаостановлена.
Следующим этапом проекта была поддержка компании в области лидерства и управления изменениями. Также уделялось внимание повышению индивидуальной и командной эффективности, что повлекло совместный поиск новых каналов продажи, новых рынков и разработку нового предложения.
Таким образом, в развитие новых компетенций входили:
— компетенции лидерства для руководителей и агентов изменений,
— действия в условиях изменений,
— индивидуальная и командная эффективность,
— инновационные методы продажи,
— инновации, техники креативного мышления.
Похоже, что компания нашла выход из положения.
Источник : hr-portal.ru
