Для чего необходим единый сборник документов, регламентирующих процессы управления персоналом?

План действий при разработке положений по работе с кадрами

Как сформировать предпосылки к созданию «Стандарта управления персоналом» на предприятии?

В конце 90-х гг. ОАО «НКМК» пережило кризисный период. Из градообразующего предприятия полного металлургического цикла образовалось восемь дочерних обществ. В одной из этих компаний и возникла идея о создании справочника для руководителей, содержащего всю необходимую документацию, касающуюся процессов управления персоналом.

Произошло это неслучайно, поскольку кадровые службы при переоформлении работников во вновь образовавшиеся компании столкнулись с трудностями: в сложный период выживания не было времени заниматься развитием форм и методов работы с персоналом. Встали, например, такие вопросы: как правильно и единообразно оформить прием на работу, как организовать процессы адаптации в трудовом коллективе, обучения, стажировки?

Основными проводниками изменений, инициаторами проекта стали сотрудники, которые на себе ощутили недостатки, связанные с отсутствием необходимых нормативных документов.

Была создана рабочая группа. В ее состав вошли работники отдела кадров, юридического управления, отдела подготовки кадров, руководители структурных подразделений, работники по труду, лаборатории социально-психологических исследований, Совета молодых специалистов, молодежной организации, женсовета, Совета ветеранов.

После этого был принят и осуществлен план действий. Он подробно описан в статье. Результатом работы стали такие документы, как «Справочник руководителя», «Стандарт управления персоналом», ряд Положений, в том числе «Положение о персонале», в котором прописан морально-этический подход к сотрудникам.

Для придания им соответствующего статуса на предприятии была проведена презентация с приглашением руководителей областной и городской администрации, ректоров вузов, руководителей других промышленных предприятий города и руководителей компании.

Опыт, которым делится автор со своими коллегами — работниками служб персонала, может быть полезен и для других предприятий.

В работе с трудовым коллективом руководители сталкиваются с трудностями в управлении персоналом из-за отсутствия регламентации этого процесса в локальных нормативных актах организации. Создание единого сборника всех документов, регламентирующих процессы управления персоналом, позволяет решить эту проблему, т. к. в данном сборнике системно и последовательно описывается деятельность работодателя по отношению к своему персоналу, а также разъясняются работникам предприятия принципы взаимоотношений с работодателем, возможности карьерного роста и развития, гарантии и т. д.

Автору хотелось бы поделиться с коллегами опытом создания подобного «Справочника руководителя», созданного на Новокузнецком металлургическом комбинате.

В конце 90-х гг. производственное предприятие ОАО «НКМК» пережило кризисный период. Из градообразующего предприятия полного металлургического цикла образовалось восемь дочерних обществ. Только два из них сохранили профиль производства.

Идея о создании справочника для руководителей, содержащего всю необходимую документацию, касающуюся процессов управления персоналом, возникла в одной из образовавшихся дочерних компаний: в каждой из них были сформированы свои службы персонала.

Проведя переоформление работников во вновь образовавшиеся компании, кадровые службы столкнулись с трудностями: в сложный период выживания не было времени заниматься развитием форм и методов работы с персоналом. Как правильно и единообразно оформить прием на работу, организовать процессы адаптации в трудовом коллективе, обучения, стажировки? По каким критериям оценивать готовность работника занять руководящую должность, как оценить его потенциал и т. д.?

Долгое время руководители структурных подразделений Новокузнецкого металлургического комбината на эти и многие другие вопросы вынуждены были искать ответы в приказах и распоряжениях, многие из которых действовали в течение нескольких лет и уже не отвечали требованиям новых кадровых технологий. Кроме того, некоторые из них содержали противоречащие друг другу процедуры.

Таким образом, основными проводниками изменений, инициаторами проекта стали сотрудники, которые на себе ощутили недостатки отсутствия нормативных документов. Не существовало единого стандарта для кадровых процедур, проводящихся в службах персонала. Задания выдавались, но, как они должны быть выполнены, точно не мог сказать никто.

Кроме того, сегодня вновь образованное на базе дочерних предприятий ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат» готовится пройти сертификацию по Международному стандарту ИСО 9001:2000. Должны быть стандартизированы все процессы, которые имеют место на предприятии, в том числе и процесс управления персоналом. Для того чтобы создать стандарт системы менеджмента качества «Управление персоналом», необходимо наличие локальных нормативных актов — Положений о работе с персоналом.

Разработка положений

На совещании у директора по труду и кадрам была поставлена цель: разработать данные документы с учетом требований времени, для чего была организована рабочая группа. В ее состав вошли работники отдела кадров, юридического управления, отдела подготовки кадров, руководители структурных подразделений, работники по труду, лаборатории социально-психологических исследований, Совета молодых специалистов, молодежной организации, женсовета, Совета ветеранов. Всего около 30 человек.

Далее было организовано совещание руководителей структурных подразделений, в повестку дня которого были включены следующие вопросы: в чем руководители испытывают недостаток информации, какие процедуры, на их взгляд, недостаточно проработаны, какие процессы не прописаны, но необходимы; что нового они хотели бы внедрить в работе с персоналом своего структурного подразделения? В свою очередь, руководители службы управления персоналом высказали свои предложения.

После этого был принят и осуществлен следующий план действий:

1. Проведение ревизии имеющихся нормативных актов предприятия. Этот массив документов составили в основном положения о конкурсном отборе претендентов, о подготовке персонала, о формировании и подготовке резерва, о работе с молодыми специалистами, об укреплении трудовой дисциплины.

2. Определение того, что необходимо сохранить, изменить, улучшить, а что начинать разрабатывать «с нуля». Стало понятно, что важно проверить соответствие содержания имеющихся документов реальному порядку организации работы по данному направлению. Очень важно не потерять ощущения «реальности» — не занизить, но и не завысить планку желаемых изменений. «С нуля» к разработке были намечены такие направления, как найм и увольнение персонала, развитие персонала, ротация, оценка и аттестация персонала, проведение социально-психологических исследований, работа комиссии по трудовым спорам, защита персональных данных работника, а также социальные моменты: молодежная политика, работа с ветеранами предприятия и женщинами.

3. Утверждение «Перечня положений», которые необходимо разработать во взаимосвязи друг с другом (данный перечень неоднократно корректировался в процессе работы) и включить в «Справочник руководителя». В данный перечень вошли Положения основные (см. таблицу) и вспомогательные.

Указанные восемь подпроцессов (в наименованиях положений) отнесены к основным. Именно они обеспечивают функционирование «цепочки процессов»: отобрать — принять — развивать — оценивать, а также обратную связь.

Кроме того, выделена группа вспомогательных подпроцессов, которые должны обеспечивать функционирование основных.

В эту группу вошли:

  • Положение о работе с молодыми специалистами (напрямую связано с Положением о формировании и подготовке резерва);
  • Положение о проведении социально-психологических исследований (в работе по основным подпроцессам используются такие методы, как тестирование, анкетирование, исследование морально-психологического климата. Работает телефонная служба «Ваше настроение»);
  • Положение об укреплении трудовой дисциплины (как обеспечивающее в своей части соответствующее правилам внутреннего распорядка производственное поведение персонала);
  • Положение о комиссии по трудовым спорам;
  • Положение об определении порядка защиты персональных данных работника.

    Последние два подпроцесса регламентируют действия работодателя и работника в соответствии со статьями Трудового кодекса.

    После того как утвердили «Перечень», определили состав рабочих групп по каждому из направлений. При этом руководствовались и формальными (обязанности по должности) и неформальными (желание изложить свое инновационное видение, склонности к изучаемому вопросу) принципами. Но в состав каждой рабочей группы обязательно вошли работники отдела кадров и юридического управления. К работе над стандартом были привлечены также специалисты службы сертификации и стандартов. Они оказали помощь в структурировании документов, выделении главных звеньев процесса управления персоналом, правильном оформлении документов.

    Разработка Положений в рабочих группах продолжалась не один месяц. Все участники этого проекта работали «факультативно», т. к. не было производственной возможности освободить их от основных обязанностей.
  • Системный подход требует полной согласованности основных, вспомогательных, социальных подпроцессов, которые должны работать в четкой взаимосвязи между собой. Поэтому какие-либо изменения в одном Положении влекли за собой изменения в одном или нескольких Положениях.
  • По мере работы над Положениями в рабочих группах была создана объединенная комиссия, в состав которой вошли:
  • руководители кадровой службы;
  • руководители юридического управления;
  • руководители структурных подразделений.

Также привлекались различные специалисты, в зависимости от темы проекта. Указанная комиссия стала постоянным рабочим органом, который заслушивал руководителя рабочей группы по каждому направлению, проводил корректировки, четко отслеживал взаимосвязь Положений между собой, чтобы исключить из них противоречащие друг другу моменты.

Коррекция проекта

Представленные комиссии проекты, созданные в рабочих группах, зачастую изменялись до неузнаваемости. Подвергалась сильной коррекции сама суть процесса, исключались абзацы и страницы. Можно проиллюстрировать это на примере работы над Положением о ротации кадров. Подпроцесс ротации кадров в течение довольно продолжительного времени трактовался на предприятии как перевод работника с одного рабочего места на другое (в основном на работу более низкой квалификации) вследствие сокращения. В таком ключе разрабатывалось и Положение. Когда руководитель рабочей группы представил свой проект, члены комиссии не согласились с такой односторонней версией подпроцесса ротации. Проект был возвращен на переработку. Появился новый вариант, в котором кроме упомянутой выше трактовки подпроцесс ротации стал рассматриваться как способ развития персонала. Было и третье, и четвертое чтение. Только после пятого чтения члены комиссии пришли к выводу, что Положение проработано на необходимом уровне, и подпроцесс ротации персонала логичен, понятен, и руководители готовы работать по этому документу.

Было принято общее правило: никто никого не критикует, все вместе ищут общее решение, которое поможет правильно и логично организовать процесс. Понемногу разработ чики привыкли к такому режиму работы и конструктивно воспринимали пятую, шестую правку Положения.

После такого структурирования направлений работы разработчики проекта пришли к заключению о необходимости создания «Положения о персонале».

В периодической литературе иногда встречаются статьи о целесообразности разработки указанного Положения, если на предприятии приняты и действуют правила внутреннего трудового распорядка. В рабочей группе долго продолжалась дискуссия — необходимы ли нам два документа? Но чем дальше продвигалась работа по разработке основных, вспомогательных и социальных подпроцессов, тем очевиднее становилась необходимость данного Положения. Специалисты ОАО «НКМК» считают, что Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о персонале не перекрывают друг друга. Если в «Правилах» формально изложена процедура взаимоотношений между работником и работодателем, то «Положение» провозглашает принципы взаимоотношений персонала и компании, их права и обязанности, т. е. является документом более высокого порядка, в котором в большей степени прописывается морально-этический подход к персоналу.

Читатель, наверное, обратил внимание на то, что в содержании «Справочника» нет Положения о мотивации персонала, таким образом, отсутствует один из основных документов. Это не означает, что этому вопросу на предприятии не уделяется внимание. Администрацией поставлена задача по изменению системы оплаты труда персонала, но работа еще не закончена. Комиссия решила не включать в «Справочник» документы, которые пересматриваются и претерпевают значительные изменения.

Параллельно окончанию описанного выше этапа работы над Положениями специалисты начали составлять «Стандарт управления персоналом» в соответствии с Международным стандартом ИСО 9001:2000, что также при составлении блоксхем процессов и матрицы ответственности повлекло внесение крупных и многочисленных изменений в документы. Пришлось возвращаться и перерабатывать Положения. Если в текстовом варианте при неоднозначности формулировок мы иногда позволяем себе что-то домыслить, то блок-схема такую возможность исключает. Это очень важный момент, который нужно использовать в работе над нормативными документами.

В качестве примера приведем блок-схему подпроцесса ротации персонала из стандарта.

Для придания соответствующего статуса разработанным документам на предприятии была проведена презентация «Справочника руководителя» и Стандарта управления персоналом» с приглашением руководителей областной и городской администрации, ректоров вузов, руководителей других промышленных предприятий города и руководителей компании. Все участники презентации имели возможность ознакомиться с документами на стенде, в раздаточном материале и непосредственно прослушать выступление директора по персоналу и социальным вопросам ОАО «НКМК».

Разработанная схема вовлечения персонала и его обучение данным нормативным документам по категориям должностей была представлена на презентации: ни одна самая передовая кадровая технология не будет работать, пока не будет понята и принята персоналом.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись