Сильные сотрудники – счастье для компании, ведь они могут заработать всегда. Но такие специалисты редкость. Или нет? Может, их просто губят на корню? Именно так. Начальники развращают сотрудников излишним контролем, снимая с них ответственность и не давая вырасти. Как управлять кадрами, чтобы получить сильную команду?

В работе с большими коллективами и серьезными оборотами, любой руководитель неминуемо сталкивается с проблемой делегирования. Многие, особенно выросшие из малого/среднего бизнеса, выбирают путь тотального контроля за действиями подчиненных. Каждый счет, каждый лист договора скрупулезно прочитывается и визируется лично начальником. Этот путь, безусловно, наиболее безопасен с точки зрения возможных проблем и злоупотреблений. Однако, он требует от руководителя постоянного напряжения, «влезания» во все тонкости бизнеса, а с ростом оборотов и количества задач, неминуемо ведет к перегрузке, отвлечению менеджера от его основной задачи – формирования и внедрения стратегии развития, выстраивания генеральной линии и ее воплощения. Одновременно, у подчиненных такого руководителя начисто отбивается столь важное качество как инициатива. Это делает невозможным подготовку достойного резерва руководящих кадров и закладывает под предприятие огромную мину – случись что с руководителем, и бизнес-процессы просто остановятся.

Работая в представительствах крупнейших международных компаний, я накопил глобальный опыт создания и управления командами, состоящими из личностей самостоятельных, неординарных, способных и любящих принимать собственные решения, при этом следуя «генеральной линии» и корпоративной этике. В процессе управления коллективами таких людей и родился тот подход к управлению, который я постараюсь описать в этой статье.

Вопрос №1: Что понимается под словосочетанием «самомотивируемая команда»?

Все мы любим смотреть боевики. Представьте себе некую боевую группу в тылу противника. Перед ней стоит конкретная задача, например, уничтожить или захватить какой-либо объект. В группе собраны хорошие профессионалы в своей области: снайпер, подрывник, специалист по средствам электронной разведки, связи, кто-то еще. Все эти люди объединены единой целью – выполнение задачи, при этом функции каждого человека внутри этой задачи узко специальны и не регламентированы. Никто не рискнет указывать снайперу, какую позицию занять, подрывнику – как заложить взрывчатку и т. п. В этом и состоит глобальное отличие частей специального назначения от регулярной армии, где командир подразделения указывает бойцам до тонкостей – расположение огневых точек, время открытия огня и т. п. Думаю, аналогия более-менее понятна. Теперь попробую дать определение:

Под самомотивируемой командой я далее буду понимать группу людей, действующих сообща, но каждый на своем участке работы – независимо от остальных – и объединенных некоторой конечной задачей, выполнение которой считается групповым результатом. При этом действия каждого члена команды в процессе выполнения задачи детально не контролируются и не регламентируются.

Очень важно понимать, что в таком формате работы Нет и не может быть понятия «индивидуальный результат». Возвращаясь к нашей боевой группе, представьте себе, что снайпер, произведя, например, пять успешных выстрелов, собирается и уходит, не заботясь об остальных – его индивидуальный план выполнен.

Вопрос №2: Как осуществляется управление

Это, пожалуй, один из двух ключевых вопросов при работе в описанном формате. Итак, нам надо перейти из точки А (начальное положение вещей) в точку Б (желаемый конечный результат). Для начала важно, чтобы каждый из участников команды четко представлял себе ответ на вопрос «куда идем». Целеполагание является важнейшим элементом управления в данной ситуации. То есть необходимо четко, понятно и по возможности однозначно описать каждому из членов коллектива параметры «точки Б». При этом важно достичь понимания не только фактического состояния конечного результата, но и зафиксировать его «эмоциональную составляющую» для каждого, описать конкретные положительные и негативные моменты, те выгоды и сложности, которые получит каждый, оказавшись там. В боевой ситуации это не особенно важно – у спецназа изначально воспитывается принцип «если не я, то кто?». В бизнесе же этот принцип отсутствует как мотиватор, а битва идет за деньги, успех, славу, материальные блага и т. п. Крайне желательно, чтобы каждый член команды понимал не просто «куда придем», но и развитие – «куда будем двигаться потом», видел свои выгоды и перспективы. При этом очень важно сохранить у каждого человека ощущение, уверенность, что способ достижения результата он выбирает сам – это стимулирует творческий подход. Люди, успешно работающие в бизнесе, обычно индивидуалисты. Их в большой степени интересует собственное развитие, перспективы. Для таких людей очень важно связать их внутренний план «личностного развития» с достижением конечного командного результата. Итак, в общих чертах можно сказать:

Управление самомотивируемой командой сводится к уяснению каждым участником команды его задачи в рамках общего направления действий, путей развития, перспектив. Если эти понятия удалось связать – путь достижения результата каждый придумает для себя сам, поскольку это становится его индивидуальным планом развития.

Важно: попытки детального контроля процесса выполнения обычно приводят к демотивации команды, поскольку ключевым понятием для самомотивируемого коллектива является принятие каждым из его участников на себя Ответственности за достижение конечного результата. Применение микроменеджмента в данной ситуации приводит к дроблению глобальной задачи на мелкие этапы, каждый из которых (то есть промежуточный результат) является предметом контроля. Это снимает с человека ответственность за конечный результат, оставляя на нем лишь ответственность за выполнение конкретного этапа в каждый конкретный момент времени. А формирование «пути» в точку Б, состоящего теперь из множества мелких элементов, автоматически перекладывается на контролирующего (руководителя).

Вопрос №3: Формирование дееспособной команды

Это второй ключевой вопрос. Здесь крайне важно придерживаться нескольких основных принципов:

1. Каждый член команды уникален и незаменим. Дублирование его функций допускается лишь в крайней, форс-мажорной ситуации. Если человек точно знает, что у него есть дублер, на которого можно в случае чего переложить часть функций и часть ответственности – говорить о какой-либо самоотдаче не приходится.

2. Каждый человек, в рамках выполнения задачи, тождественно приравнивается к своей функции. Человеческие отношения, житейские и бытовые моменты отходят на третий план или отметаются вовсе. Если человек будет иметь возможность отождествить себя со своими бытовыми проявлениями, это также приведет к снятию с себя части ответственности путем «бытового индульгирования». Все возможные личностные моменты необходимо учесть До начала выполнения задачи, при распределении ролей и функций. Изменение или перераспределение зон ответственности в процессе выполнения задания практически недопустимо.

3. Все требуемые для выполнения задачи роли (функции) должны быть заранее, то есть до начала выполнения задачи, распределены между членами команды. Дополнительные задачи, возникающие в процессе выполнения «раздаются» только руководителем без внутрикомандного обсуждения и плюрализма. Контроль загрузки и ответственности всегда остается за руководителем.

Ко всему вышесказанному необходимо добавить, что предварительный отбор в команду производится достаточно пристрастно и жестко. Основными критериями отбора являются личностные и деловые качества кандидата (что естественно), а также его умение брать на себя ответственность за возложенные функции, самостоятельно принимать тактические решения и бесконфликтно сосуществовать с коллективом подобных себе «индивидуалистов» постольку, поскольку выполняемые им задачи не пересекаются с задачами остальных. Важно также умение Договариваться с коллегами в случае возникновения пограничных ситуаций без апелляции к вышестоящим инстанциям. Дополнительно, я обычно провожу «проверку на гибкость и вариативность мышления», то есть на умение самостоятельно решать неожиданно возникающие задачи, эмпирически, на ходу, строить пути решения, аппроксимировать недостаточный объем информации или самостоятельно добирать необходимые сведения по ходу решения.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись