Как управлять трудовыми ресурсами нефтяного предприятия
В современных условиях особенно важным становится эффективное управление не только технологическим и инновационным развитием предприятия, но и его трудовыми ресурсами. Именно управление трудовыми ресурсами является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных и хозяйственных планов.
Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективного управления трудовыми ресурсами первостепенное значение имеет изучение факторов, влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления трудовыми ресурсами.
Высший менеджмент нефтяных предприятий постоянно ощущает острую нехватку современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективного использования трудовых ресурсов, находится в постоянном поиске инструментов управления. Решение проблем развития производства зависит от уровня заинтересованности работника в высоко производительном труде, от размера его дохода, от его личного трудового вклада, доли его участия в собственности, а также от конечных результатов работы предприятия и макроэкономических показателей. Речь идет о создании благоприятных условий для раскрытия и развития способностей людей, созидательного потенциала участников производства, управления и развития (рис. 1).
Модель управления трудовыми ресурсами
для повышения эффективности работы нефтяного предприятия
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Система управления трудовыми ресурсами │
└────┬───────────────┬────────────────┬─────────────────┬──────────────────┬────┘
\│/ \│/ \│/ \│/ \│/
┌────────────┐ ┌────────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────────┐ ┌─────────────┐
│ Подсистема │ │ Подсистема │ │ Подсистема │ │ Подсистема │ │ Подсистема │
│планирования│ │ трудовых │ │ развития │ │стимулирования│ │ социального │
│ │ │ отношений │ │ работников │ │ труда │ │ развития │
└──────┬─────┘ └─────┬──────┘ └─────┬──────┘ └──────┬───────┘ └──────┬──────┘
\│/ \│/ \│/ \│/ \│/
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Социальные стимулы │
└────┬───────────────┬────────────────┬─────────────────┬──────────────────┬────┘
\│/ \│/ \│/ \│/ \│/
┌──────────────┐┌────────────────┐┌───────────────┐┌─────────────────┐┌────────────────┐
│Обеспечение ││Обеспечение ││Обеспечение ││Обеспечение ││Формирование │
│полной ││своевременного ││условий для ││связи между ││благоприятного │
│реализации ││выявления ││всесторонней ││результативностью││социально — │
│потенциала ││проблем ││адаптации ││и оплатой труда, ││психологического│
│работников ││групповых и ││работников в ││возможностей ││климата │
│предприятия ││индивидуальных ││условиях работы││личного развития ││Обеспечение │
│Формирование ││взаимоотношений ││Реализация и ││работников ││механизма │
│благоприятного││Соблюдение ││развитие ││Формирование ││обратной связи │
│имиджа ││этических норм ││индивидуальных ││чувства ││с работниками │
│предприятия ││взаимоотношений,││особенностей ││причастности ││исходя из их │
│ ││возможности ││Обеспечение ││работников ││желания и нужд │
│ ││принятия решений││согласования ││к предприятию ││Создание │
│ ││в случае, когда ││целей ││ ││возможностей │
│ ││необходим поиск ││работников и ││ ││для общения │
│ ││компромиссов, ││администрации ││ ││вне работы │
│ ││наличие ││при управлении ││ ││Улучшение │
│ ││механизма ││карьерой ││ ││условий │
│ ││координации ││ ││ ││домашнего быта │
│ ││работ по решению││ ││ ││ │
│ ││проблем ││ ││ ││ │
│ ││социально — ││ ││ ││ │
│ ││трудовых ││ ││ ││ │
│ ││отношений ││ ││ ││ │
└─────────┬────┘└──────────┬─────┘└─────────┬─────┘└──────────┬──────┘└────────┬───────┘
/│\ \│/ /│\ \│/ /│\ \│/ /│\ \│/ /│\ \│/
┌──┴───────────────┴────────────────┴─────────────────┴────────────────┴────────┐
│ Эффективность работы нефтяного предприятия │
└───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1
Пока же в организации материального стимулирования не удается достигнуть этой взаимосвязи. Размеры так называемых традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и новых видов доходов работников, появившихся в связи с развитием многообразия форм собственности, современных методов хозяйствования и с переходом к рыночным отношениям (доходов на капитал, дивидендов от акций), слабо связаны с результатами их работы, итогами финансово-хозяйственной деятельности предприятий и эффективностью общественного производства.
Исследование, проведенное на ряде нефтяных предприятий, показало, что главным условием достижения общей эффективности предприятия является активность трудовых ресурсов.
Структура системы оценочных показателей активности работников показана на рис. 2.
Структура системы оценочных показателей
активности работников
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Обобщающий показатель активности работников │
└────────────────────────────────┬────────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┼─────────────────────────────┐
┌────────────┴───────────────────────┐ │ ┌────────────────────┴──────────────┐
│ Трудовая активность │ │ │ Производственная активность │
└────────────────────────────────────┘ │ └───────────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┼─────────────────────────────┐
┌────────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌───────┴──────────────┐
│ Вовлеченность │ │ Мотивационный │ │ Повышенная │
│ в организацию │ │ потенциал │ │ активность │
└──────────────────────┘ └─────────┬─────────┘ └──────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴───────────────────────────────┐
┌────────────┴────┐ ┌────┴────────────┐
│ Уровень │ │ Уровень │
│удовлетворенности│ │удовлетворенности│
└────────────┬────┘ └────┬────────────┘
┌───────────┬────┴────┬────────────┐ ┌───────────────┬────────────────┴┬──────────────┐
┌────┴──────┐┌───┴──┐┌─────┴────┐┌──────┴─────┐┌─────┴─────┐┌────────┴─────────┐┌──────┴─────┐┌───────┴─────┐
│ Имиджем ││Трудом││Заработной││ Отношениями││ Доверием к││Информированностью││Уверенностью││ Уверенностью│
│предприятия││ ││ платой ││с окружающим││руководству││ о состоянии дел ││ в будущем ││в собственном│
│ ││ ││ ││ персоналом ││ ││ ││ организации││ будущем │
└───────────┘└──────┘└──────────┘└────────────┘└───────────┘└──────────────────┘└────────────┘└─────────────┘
Рис. 2
При проведении оценки необходимо разграничить трудовую и производственную активность работников. Трудовая активность направлена на выполнение и превышение установленных работнику заданий, на совершенствование его собственной трудовой деятельности. Производственная активность работника выходит за рамки его рабочего места, закрепленных за ним функций и направлена на совершенствование кооперативных связей работника, всего производственного процесса организации.
На активность работника в первую очередь влияет уровень его вовлеченности (включенности) в общую деятельность. Термин «включенность», характеризующий степень соответствия личных целей работника целям организации, появился в отечественной социологической литературе раньше, чем «вовлеченность». Однако если содержание термина «вовлеченность» акцентирует внимание исследователя на усилиях руководства по привлечению работников к решению производственных проблем, а термин «включенность» — на собственных усилиях работника, то применение термина «вовлеченность» применительно к функции управления «мотивация» представляется более обоснованным.
Любая организация, включая человека с его социальной и культурной системой, предъявляет ряд требований к нему, его поведению, способностям. Работник должен принять нормы, ценности организации. Это — необходимое условие его управляемости, возможности регулировать его поведение, направлять его на общие цели. Чем в большей степени человек принимает эти ценности и нормы, тем выше его готовность и способность следовать целям организации.
Будучи вовлеченным в организацию, работник воспринимает цели организации как собственные. Это создает предпосылки для мотивации активной трудовой деятельности и формирует необходимое отношение к труду.
Руководителю, специалисту или рабочему трудно проявить высокую активность, если они не знают или нечетко себе представляют цели и задачи организации. Работники, личные цели которых не совпадают с целями организации, занимают пассивную позицию. Вовлекая работников в деятельность по управлению организацией, руководство формирует новый тип управленческих отношений, призванных превратить всех работников в активных участников совершенствования производственных процессов, объединяя цели деятельности работника с целями организации.
К другим ключевым факторам, влияющим на активность работников, относятся мотивационный потенциал и повышенная активность работников. Термин «мотивационный потенциал» отражает внутреннюю готовность работника к активной деятельности по достижению текущих и перспективных целей, установленных для него руководством или владельцами организации. Термин «повышенная активность» отражает эмоциональное восприятие работником процесса и результатов своей деятельности, удовлетворенность работника своей ролью в организации. Именно мотивационный потенциал и повышенная активность могут быть оценены практически по одним и тем же показателям, приведенным на нижнем уровне рис. 1.
Первые шесть из них характеризуют уровень удовлетворенности работников существующим положением, два последних — уверенность в будущем. Естественно, что при оценке мотивационного потенциала учитываются мнения работников, основанные на их критическом, рациональном восприятии действительности, а при оценке повышенной активности — эмоциональные оценки работников.
На практике для проведения оценки активности работников в малых и средних организациях предпочтительнее использовать методы сплошного анонимного анкетирования работников, в средних и крупных — выборочного опроса. Методы социологического опроса работников в сочетании с анализом количественных показателей трудовой и производственной активности, таких как число предложений по улучшению качества от одного работника, число зарегистрированных случаев нарушения трудовой и (или) технологической дисциплины на одного работника, темпы роста производительности труда и т.п., позволяют достаточно полно и точно охарактеризовать активность трудовых ресурсов предприятия.
Систематическое проведение опросов и анализа производственной и трудовой активности, вовлеченности в организацию, мотивационного потенциала и повышенной активности работников, в основе которых заложены различные методы оценки (идентификации) мотивов деятельности, позволяют осуществить переход от традиционных методов воздействия на трудовое поведение работников посредством материальных стимулов к комплексной системе мотивации.
Комплексная система мотивации — это новый уровень в развитии мотивации трудовой деятельности, предназначенный для достижения реальной готовности работников обеспечивать высокое качество результатов труда и необходимое отношение к труду в организации. Основные этапы работ по разработке, вводу в действие и развитию данного типа мотивации представлены на рис. 3.
Основные этапы комплексной системы мотивации
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
\│/ │
┌───────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────┐ ┌─────────────┐ │
│ 1. Принятие │ │ 2. Формирование│ │ 3. Обучение │ │4. Разработка│ │
│управленческого├─>│ рабочей группы ├─>│членов рабочей├─>│ методики │ ┌───────┴──────┐
│ решения │ │ │ │ группы │ │ оценивания │ │ │
└───────────────┘ └────────────────┘ └──────────────┘ └──────┬──────┘ │ │
┌────────────────────────────────────────────────────────┘ │9. Комплексная│
\│/ │ система │
┌───────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────┐ ┌─────────────┐ │ мотивации │
│ 5. Оценка │ │6. Корректировка│ │ 7. Реализация│ │ 8. Оценка и │ │ │
│ показателей ├─>│ действующих ├─>│ уточненных ├─>│ анализ ├─>│ │
│ активности │ │ процедур │ │ процедур │ │эффективности│ └──────────────┘
│ │ │ мотивации и │ │ мотивации и │ │ изменений │
│ │ │ стимулирования │ │стимулирования│ │ │
└───────────────┘ └────────────────┘ └──────────────┘ └─────────────┘
Рис. 3
Первый этап, связанный с принятием руководством решения о переходе к новым формам мотивации, является важнейшим и решающим, именно он определяет дальнейший ход и эффективность последующих этапов работ.
Со второго этапа в работе должен принимать участие социолог или представитель специализированной консалтинговой фирмы для разработки и эффективной реализации состава и содержания мер и процедур, направленных на решение оценочных задач, поддержание и развитие высокой активности работников. При рассмотрении рис. 2 важно обратить внимание на существенную ограниченность управляющих воздействий на показатели «вовлеченность персонала»и «повышенная активность».
Максимальный эффект от повышения уровня вовлеченности работников на предприятии достигается в самом начале работ, и дальнейший прирост этого показателя объективно ограничен масштабом производства и организационной структурой предприятия. Уровень повышенной активности работника в силу эмоциональной природы человека подвержен колебаниям и не может постоянно поддерживаться на максимальном уровне. Поэтому при разработке новых и уточнении действующих процедур мотивации и стимулирования особое внимание следует уделять мерам по повышению мотивационного потенциала работников и организации в целом.
При разработке новых и совершенствовании действующих процедур мотивации (этап 6 на рис. 3) необходимо в них предусмотреть меры по доведению до сведения руководства предприятия мнения работников о содержании действующей политики в области стратегических и тактических планов предприятия, ключевых принципов создания и функционирования предприятия и т.п.
Оценка экономической эффективности мотивированного труда основана на соизмерении эффекта, получаемого за счет управления трудовыми ресурсами, с затратами на их стимулирование. Предлагаемый методический подход к оценке эффективности базируется на следующих принципах:
— комплексность, т.е. охватывает все стороны мотивационного процесса и выявляет всесторонние причинные зависимости, влияющие на деятельность предприятия;
— системность, т.е. объект рассматривается как сложная, постоянно изменяющаяся система, находящаяся под воздействием ряда факторов;
— оперативность, т.е. в любой момент при изменении ситуации можно осуществить пересчет полученных результатов;
— доступность, т.к. основным источником информации является финансовая и статистическая отчетность цехов.
Основной показатель общей эффективности капитальных вложений в управление трудовыми ресурсами Э определяется как отношение прибыли Пкв к затратам З, обеспечивающим ее получение:
Э = Пкв / З.
Указанную формулу целесообразно использовать для мероприятий стратегического планирования, реализуемых в краткосрочном временном интервале (с 1-й недели до 3-х месяцев). Для мероприятий же, срок инвестирования в стимулирование трудового потенциала по которым превышает 3 месяца, предлагается использовать традиционные методы дисконтирования с учетом выявления влияния отдельных результатов, полученных от комплексной системы мотивации.
Эффективность работы нефтяных предприятий на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами предлагается определять как отношение прибыли П к затратам З, обеспечивающим ее получение:
Э = П / З.
Результаты внедрения комплексной системы мотивации на ряде нефтяных предприятий представлены в таблице 1.
Таблица 1
Показатели эффективности работы нефтяных предприятий
при внедрении комплексной системы мотивации персонала
(данные 2006 г.)
| Наименование показателя | НГДУ «Первомайнефть» | НГДУ «Бузулукнефть» | НГДУ «Бугурусланнефть» |
| 1. Эффективность работы нефтяного предприятия (без учета мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами) | 1,15 | 1,17 | 1,16 |
| 2. Прирост прибыли в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами, руб/год | 357 219,25 | 345 477,86 | 349 870,43 |
| 3. Затраты на мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами, руб/год (повышение з/пл, формирование оргкультуры, создание благоприятного социально — психологического климата, бонусы, обучение) | 292 802,66 | 276 382,30 | 282 153, 58 |
| 4. Эффективность работы нефтяного предприятия (с учетом мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами) | 1,22 | 1,25 | 1,24 |
Таким образом, повышение эффективности работы нефтяного предприятия на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами достигается использованием комплексной системы мотивации, напрямую связанной с конечными результатами деятельности предприятия и его целями.
Источник : hr-portal.ru
