Как увеличить интеллектуальный капитал организации

При оценке характеристик личности работника организации необходимо создать систему критериев, в которую наряду с общеформальными требованиями (образование, стаж, опыт работы, возраст) войдут требования по содержанию и глубине теоретических и практических знаний, умений и навыков работника, по его социально-психологическим характеристикам.

Интеллектуальный капитал организации состоит из человеческого, организационного и потребительского (клиентского) капитала. Человеческий интеллектуальный капитал является источником создания организационного и потребительского капитала, поэтому при управлении интеллектуальным капиталом организации упор делается на формирование и развитие персонала организации. При формировании и развитии персонала необходимо использование методов его оценки, которые позволят измерить индивидуальные профессиональные и социально-психологические характеристики каждого работника. Формализация методов оценки персонала является актуальной методологической задачей, позволяющей снизить затраты на процедуры оценки, создать базу для накопления опыта оценочной деятельности, перейти по мере накопления опыта к созданию экспертных интеллектуальных систем.

1. Формализация действий по созданию критериев и процедур

оценки личности работника

При оценке характеристик личности работника организации необходимо создать систему критериев оценки, в которую наряду с общеформальными требованиями (образование, стаж и опыт работы, возраст) войдут требования по содержанию и глубине теоретических и практических знаний, умений и навыков работника, по его социально-психологическим характеристикам. Создание критериев оценки для определенной должности интеллектуального работника, например исследователя, инженера-проектировщика, аналитика, является творческой задачей, требующей большого опыта работников, проектирующих систему оценки: менеджера по персоналу, психодиагноста.

Для того чтобы формализовать этот опыт и создать общедоступную технологию оценки, предлагается использовать методику, носящую условное название «задача/роль/ситуация».

Согласно этой методике сначала, на этапе анализа деятельности работника знаний, строится график работ (профессиональных задач), осуществляемых им в данной должности, например, менеджера-аналитика (рис. 1).

Граф «Задача/роль» должности менеджера-аналитика

┌─────────────────┐

│Менеджер-аналитик│

└────────┬────────┘

│

┌────────────┴───────────┐

│ F0. Совершенствование │

┌───────────┤ бизнес-процессов (БП) ├───────────┐

│ │ организации │ │

│ └───┬──────────────┬─────┘ │

│ │ │ │

┌────────┴────┐ ┌────────┴────┐ ┌───────┴─────────┐ ┌─────┴──────┐

│ F1. │ │ F2. │ │ F3. │ │ F4. │

│ Анализ │ │Моделирование│ │ Разработка идей │ │Внедрение БП│

│ БП │ │ БП │ │ по │ │ │

│ │ │ │ │совершенствованию│ │ │

│ │ │ │ │ БП │ │ │

└─┬─┬─────┬─┬─┘ └────────┬───┬┘ └────┬──┬──┬──────┘ └──┬──┬──┬──┬┘

│ │ │ │ ┌─────┼───┼───────┘ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ └─────┐ │ │ │ │ │ │

│ │ │ └──────┼───┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ ┌───┼────────┼───┼─┼─────────┼────┼──┼───────────┘ │ │ │

│ │ │ │ ┌─────┼───┼─┼─────────┼────┘ │ │ │ │

└─┼─┼───┼──┼───┐ │ │ │ ┌───────┼───────┘ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┼──────────────────────┼──┼──┘

└─┼───┼──┼───┼─┼─┐ │ │ │ │ │ ┌─────────────────┘ │

┌─────┴───┴──┴─┐ │ │ │ │ │ │ │ ┌───┴────┴─────┐ ┌───────────┴───┐

│R1. Специалист│ │ │ │ │ │ │ │ │R2. Специалист│ │ R3. │

│ по управлению│ │ │ │ │ │ │ │ │по информатике│ │ Администратор │

└──────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ └──────────────┘ └──┬───┬───┬────┘

┌───────────────┼─┼─┼─┼─┼─┼─┘ │ │ │

│ ┌─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ ┌────────────┘ │ └─┼─┼───────────────┐ │ │ │

│ │ │ ┌───────────┼───┘ │ ┌────────────┼────────┘ │ │

│ │ │ │ │┌────┘ │ │ ┌─────────┘ │

┌┴─┴──┴──┴─┐ ┌───────┴┴┐ ┌────┴──────┐ ┌───┴──┴─┐ ┌─────────┴────┐

│ RA. │ │ RB. │ │ RC. │ │ RE. │ │ RD. │

│ Аналитик │ │Генератор│ │Организатор│ │Психолог│ │ Преговорщик │

│ │ │ идей │ │ │ │ │ │ │

└──────────┘ └─────────┘ └───────────┘ └────────┘ └──────────────┘

Рис. 1

Затем каждой задаче приписывается определенная профессиональная или социальная роль, настрой и ее успешное выполнение обеспечивают эффективность деятельности работника. Создается библиотека «задача — роль».

Система ролей может быть дополнительно представлена логической формулой, в которой первые скобки содержат роли специалистов в данной предметной области деятельности (роли первого уровня), а вторые — роли профессионального и социально-психологического поведения (роли второго уровня):

D = (Тета W X )(Тета V Y ), (1)

i i j j

i = 1..n, j = 1..m,

где D — наименование должности, относительно которой производится оценка личности;

Тета — логические знаки: И — обязательное наличие роли; Или (неисключающее Или) — возможное наличие роли; Либо (исключающее Или) — наличие одной из двух связанных знаком ролей, что в свою очередь определяется ситуацией и требует дополнительных комментариев, например: (Аналитик Либо Эксперт);

W — весовой коэффициент, отмечающий долю (или важность) данной

i

роли относительно других ролей этого уровня (SUM W = 1);

i

X — наименование роли первого уровня;

i

V — весовой коэффициент, отмечающий долю (или важность) данной

j

роли относительно других ролей этого уровня (SUM V = 1);

j

Y — наименование роли второго уровня;

j

n — число ролей первого уровня;

m — число ролей второго уровня.

Например, для должности менеджер-аналитик логическая формула (2) может иметь вид:

Менеджер-аналитик = (И 0,4 Специалист по управлению И

0,4 Специалист по информатике И 0,2 Администратор)

(И 0,5 Аналитик И 0,2 Генератор идей И 0,2 Психолог И

0,1 Переговорщик) (2)

Для каждой роли определяются типовые профессиональные («знать что», «знать как») и социально-психологические характеристики («знать каким быть») работника. Социально-психологические характеристики делятся на группы: характер человека (темперамент, тип личности), его социально-психологические состояния (оптимизм, пессимизм, тревожность, депрессия, импульсивность, эмоциональная устойчивость, ригидность) и психические процессы (внимание, восприятие, память, мышление, воображение). Так формируется библиотека «роль — характеристика работника», фрагмент которой для роли Аналитик приведен в табл. 1.

Таблица 1

Фрагмент библиотеки социально-психологических критериев

для роли Аналитика

Характеристики (критерии оценки) личности	Логическое отношение	Комментарии
I. Профессиональные знания:
1. Знания CASE — технологий моделирования бизнес-процессов	И	Необходимы для исследований и анализа бизнес-процессов организации, построения модели «Как есть» с последующей трансформацией ее в модель «Как должно быть» и внедрением
II. Социально — психологические характеристики
1. Темперамент личности		Для роли Аналитика наиболее подходит темперамент сангвиника, менее — флегматика. Холерический темперамент может служить барьером при коммуникациях. Темперамент меланхолика затрудняет преодоление трудностей
Сангвиник	И
Холерик	Или
Флегматик	Или
Меланхолик	Или
2. Психическое состояние личности		Все состояния личности, кроме пограничного депрессивного состояния, могут иметь место. Безусловно, необходим оптимизм, но, когда Аналитик осуществляет анализ, пессимизм (критический настрой) является для него хорошим помощником. Тревожность, несколько превышающая норму, также помогает аналитической работе, поскольку повышает ответственность за качество работы и конечный результат
Оптимизм	И
Пессимизм	Или
Тревожность	Или
Депрессия	Не
Эмоциональная устойчивость	И

Примечание: Логические отношения обозначают: И — характеристика необходима, Или — характеристика допустима, Не — характеристика недопустима.

Каждой характеристике (набору характеристик) приводится в соответствие определенная процедура оценки личности работника, основанная на типовых методах исследования и оценки персонала: анализ анкетных данных, собеседование, тестирование теоретических знаний, практические испытания для оценки практических знаний, умений и навыков, анкетирование и социально-психологическое тестирование, деловые игры, наблюдение за поведением оцениваемого работника. Таким путем формируется библиотека «характеристика работника — процедура оценки», которая содержит не только описание метода, но и конкретные инструменты оценки, рабочие материалы и документы (табл. 2).

Таблица 2

Фрагмент библиотеки процедур оценки личности работника

для роли Аналитика

Характеристики личности работников	Методы оценки	Инструменты оценки
I Профессиональные знания:
1 Знания технологии CASE-технологий моделирования бизнес-процессов	1. Теоретическое тестирование	Компьютерные тесты предмета «Информационные технологии в менеджменте», раздел «CASE-средства системного анализа объектов и процессов»
Практические испытания	Построение модели бизнес-процесса «Входной контроль материалов» на основе его текстового описания и анализа организационных документов
II. Социально — психологические характеристики
1. Темперамент личности	1. Тесты на выявление социально — психологических и поведенческих качеств личности 2. Наблюдение за поведением	1. Калифорнийский личностный опросник (CPI)2. Деловая игра «Формализация неявных знаний эксперта»
2. Психическое состояние личности

Созданные типовые библиотеки «задача — роль», «роль — характеристика работника», «характеристика работника — процедура оценки» в графической и табличной формах позволяют последовательно перейти от анализа должностной деятельности к проектированию системы оценки с последующим проведением оценочных мероприятий и построением профессионального и социально-психологического профиля конкретной личности.

2. Использование принципа сравнительных суждений метода

анализа иерархий (МАИ) для назначения

весовых коэффициентов ролей

В предложенной методике «задача/роль/ситуация» внимание уделяется контексту деятельности работника, т.е. сложившейся ситуации, которая определяет не только состав ролей, но и их долю (важность, значимость), что учитывается приостановкой коэффициентов в логической формуле должности (формулы 1, 2).

Определение весовых коэффициентов осуществляется экспертным методом одним из следующих способов:

1. Предварительное ранжирование ролей с последующим назначением весов, например, поскольку роль Аналитика поставлена на первое место, то ей назначается и наибольший вес.

2. Оценка веса по количеству связей на графе «задача/роль» (рис. 1), например, роль Аналитика имеет четыре связи, роли Генератора идей и Психолога — по две связи, роли Организатора и Переговорщика — по одной связи. Каждая связь будет иметь значение 0,1 (1/10 связей). Исходя из этого распределятся и веса: 0,4 Аналитик; 0,2 Генератор идей; 0,1 Организатор; 0,2 Психолог; 0,1 Переговорщик.

3. С использованием принципа сравнительных суждений, используемого как инструмент метода анализа иерархий (МАИ).

Рассмотрим последний вариант более подробно. При этом составляется симметричная матрица суждений, число строк и столбцов которой равно числу оцениваемых ролей для данной должности (табл. 3).

Таблица 3

Оценочная матрица весовых коэффициентов ролей должности

«менеджер-аналитик»

Роли	Аналитик	Генератор идей	Организатор	Психолог	Переговорщик	Среднее арифметическое	Весовой коэффициент
Аналитик	0	0,8	0,95	0,95	0,95	0,73	0,365
Генератор идей	0,2	0	0,7	0,7	0,7	0,46	0,230
Организатор	0,05	0,3	0	0,7	0,7	0,35	0,175
Психолог	0,05	0,3	0,3	0	0,7	0,27	0,135
Переговорщик	0,05	0,3	0,3	0,3	0	0,19	0,095
					Сумма:	2	1

В каждой клетке матрицы путем экспертной оценки проставляется

доля одной роли по отношению к другой. Сравнение начинается с

левого элемента матрицы, и при этом задается вопрос: «Какую долю

занимает роль слева по отношению к роли вверху, если выполняются

только эти две роли?» При сравнении элемента с самим собой в

ячейке проставляется 0. При сравнении с другими элементами —

цифра, большая чем 0, но меньшая, чем 1, обозначим ее символом

k . Например, роль Аналитика составляет 0,8 по сравнению с ролью

ij

Генератора идей. При равенстве ролей проставляется цифра 0,5. Так

производится оценка для одной строки, затем осуществляется переход

к следующей строке (для данного примера это строка «Аналитик»), и

аналогично осуществляется попарное сравнение ролей. В обратных

ячейках проставляется величина, равная (1 — k ). Например, в

ij

данном случае роль Генератора идей будет составлять 0,2 по

сравнению с ролью Аналитика.

В любом случае обратные друг к другу отношения заносятся в

симметричные позиции матрицы. Поэтому мы всегда имеем дело с

положительными обратносимметричными матрицами, и необходимо

произвести только n x (n — 1) / 2 суждений, где n — общее число

сравниваемых элементов матрицы. Так формируется набор локальных

оценок, которые выражают отношения элементов горизонтального

уровня к элементам, примыкающим сверху. Для получения итоговой

оценки вначале производится вычисление среднего арифметического

ср

значения k по строкам матрицы:

ij

n

SUM k

ср j=1 ij

k = ——-,

ij n

n ср

затем вычисляется сумма этих значений — SUM k и производится

i=1 ij

нормализация итоговых оценок делением средней арифметической

оценки каждой строки на их сумму:

ср

k

n ij

k = ——-,

ij n

SUM k

i=1 ij

В результате нормализации контрольная сумма долей ролей будет равна 1.

В качестве примера применения принципа сравнительных суждений приведем матрицу ролей для должности «менеджер-аналитик» (табл. 3). Серым цветом в матрице выделены ячейки с обратными значениями.

Представленная методика проектирования системы оценки персонала позволяет формализовать деятельность менеджера по персоналу и психолога-диагноста при планировании и организации оценки работников с целью их должностного позиционирования, формирования малой творческой группы (команды), обучения и развития. Все это закладывает базу для создания человеческого интеллектуального капитала, который представляет самого человека как личность с определенными профессиональными и социально-психологическими характеристиками, а также множество его индивидуальных знаний, умений и навыков.

Процедуры оценки персонала позволяют определить качество и уровень компетенции работников, выявить в одних случаях критические несоответствия характеристик личности работника и выполняемой им должностной деятельности, а в других — скрытые внутренние резервы, индивидуальный творческий потенциал. Этот потенциал при умелом его использовании позволит увеличить интеллектуальный капитал организации.

Накопленный со временем опыт будет способствовать созданию интеллектуальных информационных (экспертных) систем учета, оценки, обучения и развития персонала.

---

Источник : hr-portal.ru