Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала

Проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой

Наша компания — лидер рынка фармацевтической дистрибуции Украины — насчитывает 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств, более 3000 сотрудников. Уже несколько лет подряд она удостаивается звания «Дистрибьютор года» на фармацевтическом рынке.

Высокая оценка работы компании стала возможной во многом благодаря тому, что одной из составляющих корпоративной культуры является постоянное развитие ее сотрудников.

Мы с коллегой Алиной Савело пришли в компанию в 2009 году. На этот момент обучение персонала в компании было стихийным, без соответствующего пред- и посттренингового сопровождения, и зачастую темы обучения были лишь отдаленно связаны с потребностями бизнеса.

Само отношение к тренингам было достаточно лояльным, но мало кто из руководителей мог сформулировать четкий запрос на тренинг. Чаще всего звучали запросы типа: «Нужно, чтобы они продавали/управляли лучше. Вы же тренеры, вам лучше знать, как это сделать».

Лояльность сотрудников к обучению и поддержка собственников компании внедрения практически любых идей в области развития персонала привела к тому, что на данный момент компания продвигается к построению корпоративного университета.

Для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности всех подразделений компании 

Если говорить о коучинг-подходе в управлении, то сразу оговорюсь, что системно в компании он пока не реализован. Ведь для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности. Как и в любой большой компании, подразделения неравномерны по степени готовности. Сейчас коучинг в нашей компании — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала.

Сам проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой. В 2010 году мы с коллегой столкнулись с тем, что вроде бы стройная схема обучения не работала с тем результатом, которого мы ожидали. Было ощущение хождения по кругу, и стало ясно, что мы что-то делаем не так.

Постепенно мы стали понимать, что:

1) руководители вовлечены в процесс развития подчиненных лишь формально;

2) сотрудники получают обратную связь в разрезе замечаний;

3) соответственно осознанность влияния на результат стремится к нулю.

Так уж вышло, что мы с коллегой сошлись во взглядах на экспериментирование и поиск нестандартных решений, но не хватало знаний. К нашей идее обучаться по этому направлению тогда отнеслись с опаской. Но мы были настроены решительно, и уже через месяц штудировали коучинг с тетрадями, ручками и готовностью круто изменить жизнь нашей компании.

Сейчас коучинг в компании «БаДМ» — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала 

Первый опыт коучинга компания, в частности менеджеры отдела сбыта, получила в качестве клиентов для сертификации. Кроме того, что мы проводили коуч-сессии всем знакомым, нельзя было пройти мимо наших менеджеров. Таким образом, получился взаимный эффект — мы получили сертификат, увидели новый ракурс потребности в обучении, а сотрудники стали привыкать к мысли, что перемены неизбежны и обучение будет несколько иным — им придется менять отношение к принятию ответственности за результат и внедрение.

Начало было похоже на броуновское движение — мы сначала обучали менеджеров сбыта, потом их руководителей, потом — снова менеджеров.

Если честно, мы учились коучингу не для того, чтобы внедрять его на уровне управления, а чтобы использовать в обучении. Но столкнулись с тем, что одно невозможно без другого.

Нам было неизвестно, что такое коучинг в управлении, мы просто учились. Попробовали на менеджерах и начальниках торговых отделов, увидели горящие глаза и поняли: надо внедрять дальше. Внедрение условно проходило в два этапа.

На первом этапе мы обучили линейных руководителей основным коучинговым подходам, и в тренинги их подчиненных ввели обязательное использование коучинговых инструментов «Рамка результата», «Колесо эффективности», «Шкала», «Пирамида логических уровней». В результате было создано единое поле понимания целей, ограничений и возможностей.

За два года приверженность коучингу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу 

На втором этапе был проведен углубленный тренинг по целеполаганию и планированию своей деятельности на основекоучинг-подхода.

Прорывом стало лето 2011 года. Экспериментальный тренинговый тур по региональным структурным подразделениям — без готовой программы тренинга, с отдельным тренинговыми блоками-заготовками и коучингом.

Были проведены установочные коуч-сессии с каждым сотрудником торгового отдела как в первый раз. Мы увидели цели подразделения их глазами, смогли более точно увидеть разрывы между их пониманием целей и самими целями, познакомились со сложностями, которые, на их взгляд, могут препятствовать достижению целей. На это ушел день. Ещедень-два (в зависимости от количества человек) проводили коучинг команды, после которого еще по одной коуч-сессиис ключевыми сотрудниками торгового отдела.

Спустя некоторое время менеджеры сбыта говорили, что это был первый тренинг, который точно соответствовал тому, что им сейчас нужно. А через месяц начальники торгового отдела отметили, что рост продаж не в последнюю очередь связан с нашей работой в региональных подразделениях.

Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических 

Слово «коучинг» было уже на слуху. Стало видно, что отношение отдельных руководителей к развитию своих подчиненных меняется — становится осознаннее, запросы звучат четче, участия в процессе больше.

В конце 2011 года состоялась сессия стратегического планирования в формате коучинга команд. Для компании подобный формат был вызовом.

В результате была разработана миссия компании, «колесо ценностей» компании, обозначены узкие места и перспективы развития. Сейчас на основании «колеса ценностей» разработаны корпоративные компетенции, проведен пилотный проект оценки отдельных категорий сотрудников, разработаны планы индивидуального развития, создана система дифференцированного подхода в обучении сотрудников компании. Ключевой фокус внимания — руководители. На данном этапе нам не приходится доказывать, что все изменения начинаются с руководителей — мы это слышим от них самих.

По большому счету, именно сейчас внедрение коучинга как подхода в управлении становится проектом. За два года наша приверженность подходу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу. Планирование обучения стало совместным, теперь не мы предлагаем варианты, а вместе с руководством обсуждаем и ищем наиболее оптимальные форматы и подходы. Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических.

Источник : hr-portal.ru