Сегодня ассортимент товаров в больших магазинах везде почти одинаков, и утечка клиентов происходит из-за того, что их плохо обслуживают. Система отбора персонала позволяет на самом первом этапе отсеять хамов и лентяев, но и этого оказывается недостаточно: долгая работа на одном месте и большой поток покупателей способны испортить даже самый старательный персонал. Для того, чтобы настроить сотрудников на лучшую работу, в этом году в сети «Патэрсон» внедрили систему премирования по результатам достижений, которые оцениваются рядом ключевых показателей KPI (key performens indicators).

Дополнительные выплаты по результатам квартальной работы получают все сотрудники успешного супермаркета, от дворника до управляющего. С другой стороны, по вине любого сотрудника любого уровня премию могут срезать всему коллективу.

Размеры дополнительного поощрения зависят от финансовых и качественных показателей магазина в пропорции 40 : 60. Иными словами, 40% премии зависят от прибыли, остальные 60% определяются такими признаками идеального магазина, как чистота, отсутствие жалоб покупателей, постоянное пополнение ассортимента и т.д. Когда кассирши на собственном кошельке прочувствовали, во что обходится грубость, а продавцы узнали, чем заканчивается равнодушие к покупателю, заждавшемуся у прилавка, средняя сумма чека повысилась на 22%.

Благодаря системе KPI каждый работник стал следить за соблюдением правил и делать замечания отстающим, поскольку никто не хотел остаться без премии из-за чужой нерадивости. Кроме того, система индивидуального поощрения дала возможность ввести самоконтроль работников, поскольку благодаря ей каждый узнал, за что он может получить премию и за что ее лишиться. Список нарушений и промахов, влияющих на размер поощрения, есть у каждого работника, вплоть до директора. Что касается кассира, это, например, превышение времени, отведенного на «проводку» товаров одного покупателя.

Работа всего коллектива оценивается по шкале в 21 балл. Пока самого высокого результата не достиг никто, но все к этому стремятся. И действительно, когда «Патерсон» только начал вводить эту систему, средний показатель KPI по сети был 15 баллов. Теперь он постоянно растет.

После того, как сотрудники узнали о начислении первых премий за хорошую работу, текучесть кадров уменьшилась, лояльность и интерес к работе увеличились. Хотя, по признанию генерального директора сети супермаркетов «Патэрсон» Юрия Яковчика, эта система пока не оказала существенного влияния на рост экономических показателей, его ожидают позже как результат притока довольных покупателей.

Впрочем, внедрение системы KPI позволило не только поднять боевой дух персонала, но и определить отстающие подразделения, а главное, причины плохой работы.

Супермаркет в Твери «плелся в хвосте» списка дружной семьи «Патэрсон». Каждому работнику посчитали ключевые показатели эффективности и таким образом определили отстающих — ими оказались медлительные кассирши. Однако расплачивались за их промахи все работники супермаркета, поскольку премии лишили всех. Итого на круг вышло 300 000 рублей: управляющего оштрафовали на 1000 долларов, менеджеров — на сотню-другую, а кассиров и техперсонал — на 30 долларов.

Общий итог работы с кадрами — увеличение оборота в 2003 году до 150 млн долларов при том, что в 2002 году он составлял 85 млн долларов. Примерно такой же темп «Патэрсон» планирует сохранять до 2006 года и уже сейчас обгоняет конкурентов. А ведь напомним, что ассортимент — почти «как у всех». Цены на ряд товаров — даже выше. А зарплата у низшего персонала на начальный период — от 100 долларов.

Воспитание идеального продавца

Требования к кандидатам включают разные параметры: и хорошую память, и расторопность, и терпеливый уживчивый характер, и даже интуитивное умение быстро найти нестандартное решение. Даже в гастрономическом и кондитерском отделе одного покупателя обслуживают за 2 — 3 минуты. Не больше времени отмерено кассиру. Но покупатели, не зная этого, требуют общения. И у каждого из них свои запросы.

Когда персонал готовят к работе, обязательно учитывается — в каком именно магазине он будет работать. В Черемушках рядом с супермаркетом построили элитные дома и торговый центр бытовой техники. И местная, и заезжая публика обеспеченная и требовательная, задает много вопросов о качестве продуктов и брэндах. Им нужно отвечать четко и грамотно. А в Люберцах и Бирюлеве самый частый посетитель попроще, он любит поговорить по душам и ищет товар подешевле. Тут нужно сочувствие.

И не только это. Мерчандайзеры и маркетологи часто меняют расположение товара. Покупатели спрашивают, где найти товар, а продавец и сам в ступоре — за неделю все поменялось. В итоге у посетителей может сложиться впечатление, что персонал плохо подготовлен, а на самом деле быстрое развитие торговой сети требует от работников большой собранности и высокого уровня обучаемости. А такая публика обычно учится в вузах.

Поэтому, по мнению Светланы Фриденберг, директора по продажам сети, с подготовкой персонала для любого из магазинов проблемы состоят не только в том, что вакансий больше, чем достойных претендентов. Главная головная боль — тот самый желанный культурный и грамотный кандидат, которого они хотели бы видеть у себя, к ним не пойдет, равно как и в другие торговые сети. Стоять за прилавком тяжело и не престижно, поэтому самые частые гости службы персонала — народ грубоватый, невысоко образованный. Трудно превратить такого человека за несколько дней в вежливого и компетентного продавца. Однако в «Патэрсоне» надежду не теряют и организовали систему корпоративного обучения.

У самого директора по организационному развитию сети супермаркетов «Патэрсон» Виктора Корниенко образование многоплановое — дипломы Московского авиационного института, юридического факультета МГУ и Master of Science, HR-Management. Несколько лет назад он получил звание Doctor of Science — Business Administration в Kennedy Western University, поэтому он строит систему подготовки персонала по западным стандартам, тем более что основные конкуренты — иностранные корпорации.

Главный упор делается на приобретение новыми работниками полезных навыков в обслуживании. Тренинги проходят постоянно и повсеместно в филиалах, поэтому наряду с поиском рядового персонала «Патэрсон» приобрел еще одну кадровую проблему — поиск высококвалифицированных тренеров.

Фирменный тренинг в учебном центре «Патэрсона» проходит по особой схеме: сначала идет урок коммерческой грамотности. Участникам предлагают решить простую задачку, сколько теряет магазин (и сам продавец, лишившись премии), когда недовольный покупатель уходит в соседний супермаркет, если он обычно оставлял 1000 — 1500 руб. в месяц (половина зарплаты начинающего кассира). Сколько будет потеряно в год, если в день будет уходить по одному такому покупателю. Путем самостоятельных подсчетов будущие работники постепенно осознают необходимость бережного отношения к каждому посетителю.

Затем игра — типичные и форс-мажорные ситуации, которые возникают или могут возникнуть в магазине. После этого участники вместе с тренером анализируют итоги, высказывают мнение, находят оптимальное решение. Иногда участники снова пробуют отработать в сценках, как сработает тот или иной предложенный вариант.

— Ну, сколько можно? — раздражается «продавщица» в сценке с непонятливым «посетителем», который настойчиво ищет продукт с особыми качествами, постоянно уточняя запрос (например, самую свежую вегетарианскую пиццу пониженной калорийности без генетически модифицированных продуктов).

— Столько, пока он не поймет и не убедится, что вы предлагаете лучший товар, и поймет, где его найти. Видимо, вы не сумели ему объяснить. Попробуйте еще раз по-другому и учтите, что для нашего покупателя время — тоже большая ценность, поэтому побыстрее, — говорит тренер. — В реальной обстановке промедление сотрудника супермаркета расценивается как невежливость.

Тренер является в этот момент фасилитатором, который мягко корректирует и направляет, но не жестко управляет процессом. Его комментарии и лекция об основах психологии — напоследок. Теория следует после того, как участники убедились в том, что нашли верный принцип работы. И только потом им показывают корпоративные нормы обслуживания.

Персональный поиск истины занимает в четыре раза больше времени, чем простая лекция, нужны особая подготовка самого тренера и его терпение, а также усилия от участников, но он очень эффективен еще и потому, что является продолжением процесса подбора — показывает, кто из новичков не способен принять корпоративные принципы.

Изредка с высокомерными и упорными (ригидными, как их называют психологи) приходится расставаться. Во время обучения окончательно становится ясно, кто и как способен работать. Созданная система подбора настолько безотказна, что самая большая проблема при увольнении — похищение качественного персонала конкурентами на более высокий оклад, а не расставание с плохими работниками.

Со всех флангов

Не менее сложно искать и дополнительно обучать персонал более высокого уровня, а весной этого года все это усложнилось из-за последнего нововведения — проекта «Оптимизация механизма бюджетного управления и внедрение системы бюджетирования, управленческого планирования и контроля Geac Performance Management (Comshare MPC)». Вместе с «КОРУС Консалтинг» руководство сети ввело новый инструмент управления — Geac Performance Management (Comshare MPC).

Из-за того, что «Патэрсон» вышел на качественно новый уровень бюджетного управления, понадобились усиленная подготовка менеджерского состава и изменение принципов их работы, потому что теперь создана единая база данных для хранения финансовой информации отдельных магазинов.

С одной стороны, новые формы бюджетирования и механизма консолидации позволили привести к единому образцу бюджетные формы, поступающие из подразделений, что упростило сбор, обработку и анализ финансовой информации всех филиалов, но, с другой стороны, потребовало усиления контроля управленцев и повышения требований к их квалификации. Если раньше в торговых сетях их выбирали из толковых и опытных продавцов с лидерскими задатками, то теперь кандидат на повышение в должности должен доказать, что владеет компьютером на уровне опытного пользователя спецпрограмм, имеет хотя бы базисные экономические знания, знает термины, в том числе — на английском языке.

Введение продвинутых систем управления привлечет менеджеров с хорошей подготовкой, но это требует изменения уже сложившихся принципов подбора, оценки и подготовки персонала среднего и высшего звена. Если учитывать, что компания меняется не только качественно, но и количественно («Патэрсон» планирует открыть в 2004 году — 30 универсамов, в 2005 году — 30 универсамов), нужно признать, что в России на сегодняшний день ее опыт интенсивно-экстенсивного является наиболее интересным и возможно войдет в учебники бизнес-школ в качестве учебного business-case. Хотелось бы — чтобы успешного.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись