Как выделить бизнес процесс и его структуру

Бизнес-процессы  — один из важнейших элементов любого бизнеса. От их “здоровья” во многом зависит “здоровье” всего предприятия.

Если наши процессы правильно описаны (формализованы, регламентированы) да ещё и находятся под регулярным управлением (осуществляется мониторинг показателей процесса, организован сбор обратной связи от потребителей и участников процесса), мы получаем  неоспоримые конкурентные преимущества. Назову лишь некоторые из них:

• Высокий уровень лояльности потребителей (как внутренних, так и внешних). При проектировании и выполнении любого процесса в фокусе нашего внимания всегда находятся ожидания потребителя: они постоянно уточняются, настраивается и поддерживается обратная связь с потребителем. Это естественным образом приводит к тому, что ожидания оправдываются, а часто и предвосхищаются. 
• Стабильно качественный и полезный результат. У процессов нет случайных результатов. Все результаты всех процессов должны быть востребованы потребителем (направлены на выполнение тех или иных требований потребителя). Соответственно мы занимаемся производством только полезных результатов. Кроме того, действия внутри процесса организованы таким образом, чтобы на выходе был получен результат наилучшего качества.
• Эффективное использование ресурсов. Мы четко понимаем, какого результата должны достичь и какие действия для этого необходимо совершить. Лишние действия не вписываются в границы процесса и беспощадно отсекаются. Таким образом ресурсы мы расходуем крайне эффективно: только на полезные действия.
• Эти конкурентные преимущества можно объединить в таком определении бизнес-процесса: “Бизнес-процесс — это система взаимосвязанных действий, создающая наилучшим способом ценный (значимый) для потребителя результат”.

Конечно же у понятия “Бизнес-процесс” существует огромное количество альтернативных определений. То, которое предложили мы в рамках настоящей статьи, было сформировано нами и подтвердило свою состоятельность в результате 10-ти летного практического опыта внедрения процессного подхода на предприятиях различных отраслей, форм собственности и размеров. Этот же опыт позволил нам разработать правильную структуру бизнес-процесса.

И именно об этом, о правильной структуре бизнес-процесса, и пойдет речь в настоящей статье. 

Не зависимо от выбранного подхода (сверху вниз или снизу вверх) и методов (моделирующая сессия, серия интервью и т.п.) описания процессов, независимо от выбранных нотаций (BPMN, EPC, IDEF и пр.), у каждого процесса прежде всего должна быть четко определена его структура, его скелет. Без этого наиважнейшего шага качественная работа с процессной моделью просто невозможна. 

Что же дает нам типовая структура (скелет) бизнес-процесса?

Опираясь на нее в любой момент времени мы однозначно сможем сказать про любой процесс, формализован он или нет, готов ли он к внедрению или требует доработок. Если требует доработок, то по каким направлениям/параметрам.

Типовая структура процесса — это набор простых вопросов, отвечая на которые мы получаем о процессе всю необходимую для его качественного выполнения информацию. Бизнес-процесс можно считать полностью описанным, когда его описание дает ответы на 6 следующих вопросов:

• Зачем компании нужен этот бизнес-процесс? (Цели процесса) .  
• Что этот бизнес-процесс производит в качестве результата? (Результаты процесса)   
• Из чего этот бизнес-процесс создает свой результат? (Ресурсы процесса) 
• Когда этот бизнес-процесс должен начаться и произвести результат? (Временные параметры процесса)?    
• Кто отвечает за результат этого бизнес-процесса и принимает участие в выполнении бизнес-процесса? (Ответственность за выполнение процесса).    
• Как должен выполняться этот бизнес-процесс? (Алгоритм процесса)

Зачем?

Зачем — это, пожалуй, самый важный вопрос. Зачем нам нужен данный конкретный процесс? На достижение каких целей бизнеса он направлен? Если у процесса нет цели, то всякая деятельность, сосредоточенная в нем, бесцельна. Готовы ли мы оплачивать такую деятельность? Ведь такая деятельность в свою очередь может быть не только бесполезной, но и вредной для нашего бизнеса. Соответственно пока мы не найдем ответа на данный вопрос дальнейшее описание процесса производить не стоит.

Когда же цели процесса установлены, необходимо определить четкие критерии оценки достижения целей. Делается это через показатели. Например, у нас есть процесс “Обработка обращения клиента по линии технической поддержки”. Данный процесс направлен на достижение цели “Повышение удовлетворенности клиента”. Достижение данной цели в свою очередь измеряется показателем NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности).

Что?

Отвечая на этот вопрос, мы определяем результаты процесса. При этом результаты появляются не сами по себе, и не в формате “мы всегда это делали”, “исторически сложилось”.

Нет. Каждый результат появляется в ответ на конкретный запрос потребителей процесса. А это значит, что на этом этапе мы сначала должны определить всех потребителей процесса, выяснить их требования/ожидания и только потом выделить результаты процесса, отвечающие этим требованиям/ожиданиям. Таким образом мы выделаем гарантированно значимые и полезные результаты, востребованные потребителем. И ничего сверх этого.

Лишние результаты не приносят нашему бизнесу никакой пользы, но при этом потребляют наши ресурсы.

Из чего?

Чтобы получить качественный продукт (результат) процесса, нам нужны ресурсы. Перечень результатов процесса и требования к ним мы определили на предыдущем шаге. Обладая этой информацией, мы без особого труда определим, какие же ресурсы нам нужны для того, чтобы данные результаты были получены в полном объеме и с надлежащим качеством. Для удобства работы с ресурсами их, как правило, разбивают на три группы:

• Управляющие ресурсы (Управление): ресурсы, представляющие собой ограничительную и/или предписывающую информацию. Ограничительная информация накладывает ограничения на описываемый процесс (содержится в законах, подзаконных актах, международных, государственных и отраслевых стандартах, а также в специальных внутренних положениях и документах предприятия, в частности, в технических требованиях, условиях, регламентах и т.д.). Предписывающая информация определяет правильный порядок выполнения процесса (содержится в технологических картах, рабочих инструкциях, методиках и т.п.).
• Преобразуемые ресурсы (Входы): ресурсы, перерабатываемые в ходе выполнения бизнес-процесса и преобразующиеся в его результаты (сырье и т.п.).
• Обеспечивающие ресурсы (Механизмы): ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса, но не преобразуемые в его результат (здания, сооружения, оборудование, программное обеспечение и т.п.). 

Для каждого ресурса определяется его владелец (поставщик).

Когда?

Вся наша жизнь протекает в пространстве и времени. Бизнес-процессы не исключение. Чтобы определить временные характеристики процесса и понадобился данный вопрос. Отвечая на него, мы во-первых определяем требования к срокам выполнения (длительности) процесса. Например, требования к срокам выполнения процесса “Обработка обращения клиента по линии технической поддержки” может быть установлено на отметке 24 часа. Во-вторых, здесь же мы описываем события, запускающие и завершающие процесс. Если вернуться к нашему примеру: когда процесс “Обработка обращения клиента по линии технической поддержки” будет запущен? Когда поступит обращение в техническую поддержку.

Соответственно стартовым событием будет событие: “Поступило обращение в техническую поддержку”. А когда процесс можно считать завершившимся? К какому событию приводит его качественное исполнение. В нашем примере таким событием может быть “От клиента получена оценка удовлетворенности предложенным решением”.

Кто?

Ответ на это вопрос закрепляет ответственность за выполнение процесса. У каждого процесса должен быть определен владелец: конкретный человек, который отвечает за результаты процесса, обладая при этом всеми необходимыми правами и полномочиями, чтобы ожидаемый результат был получен. Очень важно, чтобы владелец у процесса был всего один. Как известно не бывает коллективной ответственности, коллективной бывает только безответственность. Здесь же мы определяем и исполнителей процесса.

Как?

На этом этапе проектируется алгоритм (сценарий) выполнения процесса. Чаще всего он описывается в виде графической схемы. Графический способ описания процесса называется “Нотация”.В настоящий момент существует огромное количество нотаций. С самыми популярными и востребованными мы познакомим наших читателей в следующих статьях.

Итак, мы только что определили типовую структуру бизнес-процесса. Используя её, можно собрать всю необходимую информацию по любому процессу и запустить процесс в работу. Собранной информации будет достаточно как для качественного исполнения процесса, так и для качественного управления им.

Источник : hr-portal.ru