Самые успешные компании предпочитают выращивать руководящие кадры изнутри, а не искать их на рынке труда.

И для этого есть целый ряд причин: во-первых это дорого и всегда рискованно, во-вторых приход новых игроков с рынка ослабляет корпоративную культуру и сплоченность команды, в –третьих компании, которые не растят людей изнутри всегда были и остаются менеепривлекательными работодателями.

Все новое – это хорошо забытое старое. Еще в 2000 году компания McKinsey провела исследование, результаты которого актуальны и сегодня. Было опрошено 6000 управленцев в 50 крупнейших корпорациях США, для того чтобы разобраться какие методы наиболее эффективны для подготовки руководителей изнутри компании.

Классические методы подготовки кадров, такие как обучение, тренинги, планы развития  не могут подготовить хороших руководителей. Так как хороший руководитель это, прежде всего, человек, обладающий определенными личностными качествами, которые можно приобрести только через жизненный опыт. И все-таки, тренинги используются при подготовке руководителей, когда необходимо быстро получить  знания и практические навыки для определенного вида деятельности. Например, знание в специальных технологиях.

Система подготовки руководителей строится, прежде всего на  предоставлении возможности потенциальным кандидатам получить нужный опыт работы.  Это новые должности, проекты, увеличение зоны ответственности и полномочий, развитие новых направлений, смена вида деятельности, проведение реформ, исправление допущенных ошибок, возможность работать и учиться у «матерых» руководителей, регулярно получать обратную связь  о своих сильных и слабых сторонах и т.д.

Есть определенные правила, в построении системы подготовки руководителей:

Новая должность или задача должна расширять ответственность и полномочия выращиваемого руководителя. Самый большой опыт дают назначения на должности, где эффективность сотрудника измеряется прибылью (или убытками), которые компания получает в результате его деятельности, а руководитель имеет широкие права по принятию решений.Частота смены должностей должна происходить в среднем раз в 3 года. Это оптимальный срок, чтобы выращиваемый руководитель получилнеобходимый опыт, проявил себя и при этом не заскучал.Смена вида деятельности очень эффективный инструмент для наращивания профессионального и управленческого опыта. Периодически, руководителя надо «бросать» в область неизвестную или мало для него известную.Если в компании есть люди, у которых стоит поучиться мастерству в управлении, то очень желательно создать возможность такого обучения для «выращиваемого сотрудника»

Теперь о сложностях и ошибках  при построении системы подготовки руководителей:

Очень часто при принятии решения о назначении на должность в организации стараются назначить сотрудника, который самый опытный в данной области (так спокойнее всем). Но в этом и заключается ошибка. Компания должна рисковать и назначать на должность сотрудников с потенциалом (пусть даже этот сотрудник не имеет достаточно знаний и опыта). Ошибки и более длительный период выхода на эффективный уровень – это плата за то, что компания растит людей.  Но эта плата окупается с лихвой в будущем.Сотрудники растут  только на должностях (или в проектах), которые имеют высокую важность для компании.  «Тренироваться на кошечках», к сожалению, не получается.При подготовке будущего руководителя критически важна постоянная обратная связь. Что  бывает далеко не всегда. Диалог должен быть открытым, именно при таких условиях создается возможность для личностного роста. Так, например руководитель компании Honeywell , когда подводил итог работы своих подчиненных, на одной стороне листа отмечал достоинства, а на другой – их недостатки.

Использование менторинга и наставничества дает эффект только в том случае, если между учителем и обучаемым есть личная совместимость и взаимная симпатия. Этот фактор часто не учитывают, тогда как,  именно  он является критичным для успеха.Компания должна уметь выявлять сотрудников с потенциалом. Рекомендуется регулярно выделять 20% лучших сотрудников на всех уровнях компании и из них уже строить систему преемственности.  Регулярная оценка сотрудников и проведение конференций по планированию талантов на всех уровнях организации – обеспечивает  необходимый запас лучших кадров, из которого можно растить будущую смену. В больших организациях рекомендуется использовать специальные ИТ системы для оценки сотрудников и организации конференций по оценке талантов.

И, наконец, несколько слов о политике в области выращивания руководителей. Компания должна рассматривать свой кадровый резерв как золотой фонд всей компании, а не отдельной организационной единицы. Практически ни один руководитель не будет в восторге от идеи, что его ценный сотрудник, будет назначен в другое место. Но, для построения системы выращивания руководителей такие вопросы должны быть решены на уровне всей организации как политика в области выращивания сильной менеджерской команды.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись