Закон менеджмента

Нет необходимости доказывать, что главное для директора – это умение подбирает себе помощников. Ведь «один в поле не воин». Роль же кадровика – вести поиск, давать наводки на интересные кандидатуры и готовить документы. Практика же часто свидетельствует о слабости основной профкомпетенции – умении вести индивидуальный отбор нужных кадров. При этом не трудно увидеть прямую связь других топовых профессиональных компетенций с рассматриваемой. Поэтому разберемся в этом вопросе, опираясь на опыт в подборе и акцентируясь на ключевых его сторонах, т.к. тема зело объемна.

Предлагаемое сжатое, схематичное рассмотрение темы позволит применять данные рекомендации на практике.

Что принципиально важно в подборе руководителей и специалистов?

Чтобы подобрать нужного специалиста, с одной стороны, необходимы объективные характеристики на него. А с другой – как интерпретировать, т.е. понимать уже имеющиеся конкретные события и факты, включая резюме и отзывы?

Очевидно, что характеристики и мнения возникают на основе реальных событий. Тогда вновь вопрос: Как воспринял некто эти события? – Наверняка по-разному. Не случайно считается, что «у каждого своя правда». А мы полагаем, что некое сообщение – это объективное мнение. Отнюдь, это определяется личностью автора сообщения. А это уже ответ к вопросу: Кому доверять, а кому нет? Верить ли источнику сообщения, который излагает свое восприятие события и его способности интерпретировать/понимать событие, и, конечно, его вовлеченности в событие и личном интересе. К тому же, так устроено восприятие большинства людей, что факт просто не является для них фактом. Из-за «вбитых» в подсознание установок и отсутствия своих мыслей происходит блокировка того, что не уложилось в каноны «мертвого» сознания.

Так, не однозначно и не просто выглядит вопрос объективности оценок социального окружения и объективности нашего мнения. Вывод: нельзя опираться на «ненадежных» людей и подходить к оценкам в отношении человека с прямолинейных и бытовых позиций.

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы,

а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.

К.Прутков

Что нам необходимо?

  1. Выработка своей системы отбора. Важнейшим фактором является наличие отработанной схемы отбора и владение подходами в понимании и оценивании человека. А эти знания и навыки формируются из 2 основных источников: из осмысления личного опыта и сочетания его с практическими рекомендациями и накопленными знаниями.
  2. Умение понять кандидата и объективно его оценивать. Это вполне возможно, опираясь на проверенный инструментарий, на просвещенный здравый смысл, а не на бытовые представления, в основе которых пред-убеждения и пред-рассудки. Но оценка всегда сопряжена со сравнением выраженности качеств одного человека с качествами другого, т.к. прямые измерения интересующих нас компетенций, как правило, невозможны. Приведение же методик к цифровым оценкам построено на присвоении качественным оценкам баллов относительно верхнего уровня. Например: 3-2-1, хорошо-нормально-слабовато.
  3. Умение говорить с людьми и вести беседу. Ясно, что руководитель не может быть авторитетным, если недостаточно владеет профессией, знаниями и навыками менеджмента, а умения говорить с людьми и вести беседу находятся в этом ряду.
  4. Просвещенный здравый смысл и интуиция. Знать все премудрости менеджмента невозможно. Кроме того, обычно решения принимаются с недостаточной информационной поддержкой. Поэтому здравый смысл, сложившийся в профессионально ориентированной работе и просвещенная интуиция – наши «палочки-выручалочки». Только профессиональная работа формирует у человека адекватные подходы в решении задач. Поэтому так важно для оценки, какую школу прошел специалист или кандидат, что хорошо видно из резюме.

Подчеркнем, что рассматриваются только ключевые факторы, определяющие качество отбора.

Каковы инструменты познания и оценки кандидата?

Изначально заметим, что в силу особенностей механизмов сознания мы склонны сразу оценивать. Мы, по сути, игнорируем, что оценивать можно только то, что стало понятным. Следовательно, нельзя особо не задумываясь и без достаточных оснований давать оценки.

Что позволяет понимать профкомпетенции и личностные особенности?

  1. Резюме, написанное по заданной схеме или произвольно, но достаточно полно. ( Приложение №2). Весьма информативные данные, остается только понимать их.
  2. Различные его материалы (разработки, отчеты, статьи и т.д.). Это то, чем профессионально «дышит» специалист.
  3. Устные отзывы от его окружения. Письменные отзывы обычно сомнительны, т.к. их пишут друзья-товарищи. На бумаге не напишут то, что скажут.
  4. И, конечно, беседы с кандидатом. Это эльдорадо для понимания и оценки претендента.

Весьма полезным для оценки профессионализма, интеллектуальных особенностей и умения писать тексты может быть сочинение с заданной профтемой. Актуальные же темы по любой должности есть всегда. К тому же, такое сочинение может быть полезным для фирмы.

Может быть полезен тест на профэрудицию, который исполняется в форме «закрытых» или «открытых» вопросов. («закрытые» — даны ответы, а правильный выбирается; «открытые» — даются письменные развернутые ответы). Но их нужно еще разработать, а тест с «закрытыми вопросами» апробировать на 30- 50 чел., чтобы получать бальные оценки. Такой тест полезен, когда кандидатов множество.

Возможно применение и профкейсов, решения которых будут давать кандидаты. Но их опять-таки нужно разрабатывать, что является сложной задачей и требует немало времени. Эти обстоятельства тормозят их потенциальную роль. Заметим, что во всех разработках должны участвовать руководители, а кадровик оказывает, прежде всего, оргподдержку и дает первичное предложение.

Практической опорой станут описания вакансий/должностей с адекватным отражением профкомпетенций и личностных требований. Фишка описания основных должностей состоит в том, что они позволяют руководителям вести действительно индивидуальную работу в целях отбора кадров, стимулирования, оценки работы, развития персонала и т.д. Описания позволяют вести естественным путем не абстрактную индивидуальную работу с персоналом, а предметную, конкретную. Примером структуры описания может стать лист оценки трейдера (Приложение №1)

Принципиальное значение для описания кандидатов и оценки имеет матричное описание личности. ( Приложение №3). Используя его, можно уверенно описывать особенности кандидата.

Эти инструменты полезны в разной мере, но самыми эффективными являются резюме и беседа.

Примечание

Кроме того, что вопрос рассматривается в «сжатом» формате, он не распространяется на более широкое и углубленное описание личности. Уверен, что это просто не требуется, хотя инструментарий для этого есть, но он требует дополнительных источников информации, соответственно, времени и специалист, который может эту работу выполнять.

Что мешает адекватному пониманию и оцениванию человека?

  1. Вера в наличие панацеи. Их нет и не будет, так же, как прогноз с вероятностью 1,0.
  2. Проведение интервью вместо беседы. При интервью идет просто опрос, пригодный лишь для массового отбора или на этапе освоения беседы.
  3. Отсутствие объективных материалов, отражающих профессионализм и личность.
  4. Недостатки в умении вести беседу, в постановке интересующих вопросов, в навыках и знаниях о ведении беседы.
  5. Отсутствие должной подготовки к встрече: не определены основные темы-вопросы, недостаточная личная мобилизация на беседу, временное ограничение встречи.
  6. Неадекватная манера поведения в беседе: безразличие к кандидату, снобизм, спешка, суетность, отсутствие такта в общении и естественных для беседы различных естественных проявлений.
  7. Попытки внедрения инструментов, не имеющих доказательств их эффективности. Например, психологические тесты, тест интеллекта IQ, примитивные задачки-кейсы или полное доверие «языку жестов и поз».

Особенность психологических тестов состоит в том, что они разрабатывались в психиатрии. Надежность их прогноза для наших задач составляет 0,2-0,4, а у опытного кадровика качественная беседа дает вероятность 0,5-0,7. Что касается теста IQ, то он давно в зоне критики даже в США, т.к. нет не только адекватных критериев оценки интеллекта, но его описания. Использование «языка жестов и поз» иногда может не дать объективных результатов, т.к. зрелые люди умеют скрывать личное, внешне не проявляя своих чувств в поведении и даже на лице. Примеры – наши политики. Тем не менее, эти методики рекламируются.

О беседе

О беседе можно много говорить. Но сейчас важно отметить принципиально значимые факторы, определяющие ее эффективность. Цели же беседы – оценка профкомпетенций и понимание некоторых особенностей личности (вряд ли нужно абстрактное описание личности). Сейчас активно используется подход и термин «структруированное интервью». Но интервью – это все же опрос, вопросы и ответы. По существу кандидата вводим в состояние полу-робота. Можно ли при этом ожидать раскованности и искренности? Чувствуя это, стали говорить об «углубленном интервью», но суть остается. Вместе с тем, при освоении методики «беседа» интервью будет однозначно полезным.

Исходя из опыта, можно говорить, что только беседа как методика познания и оценки для профессионального человека дает надежность прогноза с вероятностью 0,6-0,9. С такими показателями конкурирует только основательное резюме.

Чтобы решать такую задачу в беседе необходимо:

  1. Оценить общее состояние кандидата – усталость, озабоченность, недоверие, которые определяют функции психики — его восприятие, мышление, память — и поведение.
  2. Оцените ваше состояние. Усталость, озабоченность и спешка здесь не уместны.
  3. Естественная, доброжелательная атмосфера в принципе необходима. А она выстраивается вашим поведением, тактом и естественными вопросами. При этом, полезны простые шутки, соучастие в его мнениях, затруднениях.
  4. Способность вызывать доверие. Без доверия беседа станет ложной. Для этого кандидат должен чувствовать ваш интерес, уважение и соучастие.
  5. Убедиться в искренности собеседника. Именно когда человек искренен он «раскрывается» и тогда можно судить о чем-то.

В целом, оценка в беседе происходит по проявлениям в поведении и по тому, о чем и как говорит собеседник.

По окончании беседы обязательно сопоставьте ваши впечатления с предварительным мнением, получившимся от изучения представленных на него материалов. Если получились в каких-то вопросах «ножницы», то эти моменты следует уточнять. Это вполне нормально, т.к неизбежно. Суть же расхождений следует зафиксировать, т.к. через несколько дней по законам функционирования памяти детали разговора окажутся в «корзине».

Целесообразно за день проводить 1-2 качественные беседы или 2-3 содержательных интервью.

Совершенно естественно, что свой подход, своя схема беседы формируется не сразу. Некоторую же первичную схему разговора можно составить, опираясь на описание должности/вакансии и данные резюме. Тем самым выделятся наиболее актуальные вопросы, требующие понимания и оценки. Сначала лучше ориентироваться на интервью, а затем произойдет качественный скачок и переход в беседу. Целесообразно в качестве тренажа «втемную» апробировать свою схему на руководителях разных уровней, знакомых вам.

В заключение отметим, что если заняться этим вопросом, то результаты не дадут повода сожалеть о своих усилиях. Тем более, что ваша работа заложит основы системы подбора кадров, в которой вы, руководители подразделений и кадровик используют единые подходы и критерии оценки. Иначе же будут работать «лебедь, рак и щука» с негодными результатами и претензиями друг к другу.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись