Кейс: применение Анализа Организационных Сетей (ONA) для выявления скрытых “звёзд”, которые помогут повысить доход

Рисунок 1. Анализ организационных сетей выявил несколько потенциально перспективных. но неиспользуемых сотрудников, которые могут повысить рост доходов.  
Дивизиональный  директор недавно занял руководящую должность. Продажи падали, и он был крайне заинтересован в выявлении мер, которые нужно предпринять для успешного заключения сделок, и драйверов успеха, поскольку это влияло на развитие и расширение существующего бизнеса. Он также хотел убедиться, что люди сотрудничают  внутри экспертных областей и соответствующим образом мотивированы поддерживать продажи, что влияло на уровень проникновения продаж. Он поручил провести Анализ организационных сетей (ONA), чтобы отобразить информационные потоки, так как они имели прямое отношение к росту доходов.

Проблема:

Результаты анализа показали, что:

• Только 5% людей объясняли 25% всех приносящих доход коммуникаций. При оценке времени, затраченного на взаимодействие с другими, оказалось, есть партнеры, которые могли бы содействовать продвижению продажи клиенту. На Рисунке 1 (выше), партнеры, показанные с левой стороны диаграммы, имеют гораздо меньше людей, зависящих от них при достижении рабочих целей, и они меньше вовлечены в генерацию дохода (это показано размером “пузырька”). Их рассматривали в качестве хороших кандидатов для помощи в продажах клиентам.
• Люди, которые помогали с процессом продаж, были не замечены или не вознаграждены так же, как сотрудники, которые закрывали сделки. Например, один старший лидер имел много выстроенных связей с руководителями других компаний. Годами он отвечал за обеспечение посредничества, чтобы начать процесс продаж, которые часто приводили к успешной сделке.
• 78% доходных итераций были сконцентрированы внутри клиентских аккаунтов, обмен лучшими практиками между аккаунтами  был очень мал. Это было обусловлено недостаточностью коммуникаций между клиентскими менеджерами в компании. Эта изолированность мешала осведомленности людей о новых продуктовых предложениях и новом опыте, и, как следствие, кросс-продажам. Их опыт и отношения с клиентами не были интегрированы в клиентские продажи и реализацию проектов. Усложнял это тот факт, что эти клиентские менеджеры были единственной точкой выхода на клиента, поэтому, в случае, если они покинут фирму, это была бы значительной финансовой потерей.
• Диапазон коммуникаций в клиентской команде широко варьировался, что влияло на возможность удовлетворить потребности клиента. Рисунок 2 (внизу) показывает две клиентские команды. Команда B достаточно хорошо связана в среднем семью связями на одну персону. Команда имеет высокие рейтинги удовлетворенности клиентов, и неудивительно, что она может принести большую пользу клиенту, способствуя возможности расширения своего первоначального участия. В клиентской команде А есть два абсолютно незадействованных человека и только три связи на сотрудника в среднем. Команда приносит удовлетворительные результаты, но дополнительной работы не ожидается. Просто построив взаимоотношения четырех центральных сотрудников и сотрудников на периферии, можно увеличить число связей на 40%.

Рисунок 2. Организационный анализ сетей выявил широкую вариативность связей в клиентских командах, которая влияет на возможность удовлетворения потребностей клиента.

Решение

Проведенный Анализ Организационных Сетей дал несколько важных подсказок руководителям, искавших способ стимулировать рост доходов: 

• Выявляйте и вознаграждайте “скрытых звёзд” – сотрудников, которые крайне важны для подготовки предложения клиенту, а не только тех нескольких, которые закрывают сделку. Определяйте людей, которые могут перейти от поддерживающей роли к непосредственному взаимодействию с клиентом, работая с клиентскими менеджерами.
• Оцените ключевых производителей дохода в группах продаж и либо создайте больше пространства для этой деятельности, или найдите способ использовать возможности и контакты этих сотрудников в других группах. С другой стороны, определите партнеров и вице-президентов которые могли бы быть более задействованы в продажах, и работайте, чтобы целенаправленно их вовлечь.
• Воспроизводите партнерское поведение таких команд чтобы повсеместно поднять производительность. Анализ организационных сетей сравнил коммуникации, производительность и удовлетворенность клиентов каждой клиентской команды чтобы определить высокопроизводительных. Топовые прибыльные команды показывали уникальные сетевые тенденции, такие как востребованность другими более чем в два раза, так же как обращение к другим на 27% чаще. Они также взаимодействовали с людьми вне своих команд, территорий и иерархий в два или три раза чаще, чем другие. И последнее, они, как правило, были источниками энергии: люди, которые были вовлечены в работу других, и помогали им обрести энтузиазм в работе. Такое поведение может легко быть развито в ходе тренингов или коучинга.
• Определите  пересечения центров эффективности, где лучшее сотрудничество может принести либо более комплексное предложение услуг, либо быть источником опыта для дальнейшей стратегии продаж. Используя налаживание связей (чтобы определить и информировать других о ключевых персонах), а также найм или ротацию  влиятельных сотрудников, можно объединить команды в ключевые моменты.

Результаты

Первым делом, отделы продаж познакомили с результатами анализа сети в формате воркшопа. Рассадкой было предусмотрено, что за одним столом оказалось один или два высокопроизводительных продавца. Так как ведущий был анонимно проинформирован о поведении наиболее успешных сотрудников, работа каждого стола прерывалась обсуждениями методов, которые помогли бы всем достичь этого уровня. В результате встречи это дало каждому сотруднику набор конкретных действий.В дополнение, сетевые профили каждой клиентской команды были индивидуально представлены каждому менеджеру по работе с клиентами, так же как и профиль наиболее результативной команды. Эти профили включали точки контакта с клиентом, взаимодействие внутри команды и сеть связей с компанией. Это позволило менеджерам увидеть, какие изменения необходимо предпринять, и обсудить с HR-коучем изменения, хорошо сработавшие в других командах.Постепенно, количество и качество взаимоотношений внутри команд по работе с клиентами и между членами команд и клиентом улучшились, позволяя лучше оказывать клиенту услуги. В свою очередь, это позволило им использовать возможность расширения бизнеса, что привело к дополнительным проектам. Специалисты по развитию бизнеса стали более согласованно взаимодействовать с организацией, что привело к росту перекрестных продаж, обмену лучшими практиками и улучшило клиентский сервис.Для выявления “скрытых звезд” продаж, компания изменила мотивационные программы, чтобы полноценно включить тех, кто поддерживал продажи, например, готовил коммерческие предложения или внес в него существенный вклад.Анализ организационных сетей, проведенный спустя полгода, показал, что взаимодействие между менеджерам по работе с клиентами, находящимися ранее на периферии, неуклонно росло, показав рост связей на 23%. Они устанавливали новые взаимоотношения друг с другом и другими экспертами внутри компании. Более того, вовлечение в коммуникации по продажам большего числа экспертов, привело к 30% росту предложений о сотрудничестве до 1 млн. долларов, 18% росту предложений в диапазоне от 1 до 5 миллиона долларов, 15% росту предложений от 5 до 25 миллиона, и 11% росту предложений свыше 25 миллионов долларов. В результате, годовой доход вырос более чем на 10%.

Источник : edwvb.blogspot.com