В кризис многие компании сделали основной акцент на работе с клиентами. И это неудивительно. Еще несколько лет назад повышение качества отношений с клиентами считали приоритетным направлением лишь 30% организаций. В условиях кризиса приоритету новых партнерских отношений отдали свое предпочтение уже 50% компаний.

Изменению подвергся весь спектр управленческих инициатив — от реформирования системы продаж и внедрения новых программ лояльности клиентов до внедрения полноценных CRM-систем.

Примечание. В области внутренних управленческих инициатив компаний основным направлением инвестиций оказалось операционное управление. Доля этого направления выросла с 40% в докризисные годы до 57% в кризис (1).

По отзывам компаний, использующих CRM, результаты реализации клиентоориентированной стратегии позволили на 66% увеличить количество повторных покупок; снизить потери клиентов вследствие неудовлетворенности на 77%; сократить риск потери потребителей, связанный с уходом менеджеров, на 76%; наполовину увеличить число привлеченных новых клиентов, достигнув 80% снижения затрат (2).

В секторе массового питания CRM-системы достаточно активно применяются в России, но практически нет примеров их полноценного внедрения в Казахстане. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами, создание пожизненных потребительских ценностей и воспитание лояльных клиентов создавались в развлекательном комплексе «Каир» (Казахстан, Караганда) в 2005 — 2006 гг., одновременно с внедрением концепции «Территории праздника».

С 2007 г. в комплексе действует клиентская служба, осуществляющая функции маркетинга, рекламы и продюсирования мероприятий. С 2008 г. — call-центр, поддерживающий постоянные коммуникации с клиентами.

Примечание. CRM-система предполагает гибкую «настройку» под индивидуальные потребности клиента.

В функции клиентской службы входит продвижение праздничных мероприятий — на это затрачивается порядка 70% времени и трудозатрат (в месяц создается и продвигается не менее двух продуктов). Например, календарный праздник и шоу барменов, профессиональный праздник и мальчишники, тематическое событие (шоу «12 стульев») и розыгрыш «Клиент года». Треть усилий направлена на мониторинг удовлетворенности клиентов, постсобытийный контроль, оценку позиций заведения и конкурентов на рынке. Сбор данных о тенденциях в сфере услуг питания и развлечений, подбор поводов и идей для праздников, маркетинговые исследования, которые также входят в обязанности клиентской службы.

На двух штатных единицах занято три человека: менеджер клиентской службы и два сотрудника call-центра по полставки. Звонки, рассылка факсов и сообщений осуществляются сотрудниками центра под руководством менеджера. Каждое мероприятие предполагает обратную связь с клиентом: заполнение карточек новых посетителей, опрос гостей, контроль банкета с ключевым заказчиком.

В настоящий момент в картотеке службы в среднем две тысячи активных номеров физических лиц и около пятисот юридических. Ежегодно картотека обновляется на 25% — 35%.

Наличие клиентской службы, CRM-системы, продублированной на карточках клиента, а также выделение специализированной функции массовой коммуникации в call-центре помогают комплексу поддерживать высокий уровень рентабельности и конкурентоспособности. В 2009 — 2010 гг. заведение смогло противостоять падению покупательского спроса за счет прямых контактов с клиентами и привлечения новых посетителей.

Эффективность внедрения CRM-системы

Результаты эффективности получены на основе анализа продвижения праздника 14 февраля — Дня святого Валентина в течение 4 лет (таблица 1).

┌──┬────────────────────────────┬─────────┬──────────┬─────────┬──────────┐

│ │ Показатели │ 2007 │ 2008 │ 2009 │ 2010 │

├──┼────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ 1│Количество клиентов в базе, │ 1 027 │ 1 302 │ 2 354│ 2 645│

│ │в т. ч. │ │ │ │ │

│ │физ. лиц. организаций │ 575 452 │ 833 469 │1 695 659│ 1 966 673│

├──┼────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ 2│Контакты, утерянные │ 40 │ 104 │ 232│ 295│

│ │по техническим причинам │ │ │ │ │

│ │(смена номеров и т. д.), ед. │ │ │ │ │

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% от базы │ 4 │ 8 │ 10│ 11│

├──┼────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ 3│Неосуществленные действующие│ 176 │ 104 │ 684│ 815│

│ │контакты (не дозвонились │ │ │ │ │

│ │и т. п.), ед. │ │ │ │ │

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% от базы │ 17 │ 8 │ 29│ 31│

├──┼────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ 4│Осуществленные контакты │ 811 │ 1 094 │ 1 438│ 1 535│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │в т. ч. звонки, ед. │ 700 │ 943 │ 1 200│ 1 366│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% │ 86 │ 86 │ 83│ 89│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │факсы, ед. │ 73 │ 82 │ 100│ 102│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% │ 9 │ 75 │ 7│ 7│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │SMS, ед. │ 38 │ 64 │ 120│ 51│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% │ 5 │ 6 │ 8│ 3│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │e-mail, ед. │ — │ 5 │ 18│ 16│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% │ — │ 0,5│ 2│ 1│

├──┼────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ 5│Отказы, ед. │ 113 │ 77 │ 300│ 217│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% от коммуникации │ 11 │ 7 │ 17│ 18│

├──┼────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ 6│Присутствовавшие клиенты, │ 136 │ 258 │ 139│ 100│

│ │чел. │ │ │ │ │

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │в т. ч. по CRM, чел. │ 86 │ 236 │ 89│ 76│

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │% от пришедших │ 63 │ 91 │ 64│ 76│

├──┼────────────────────────────┴─────────┴──────────┴─────────┴──────────┤

│ 7│Эффективность CRM │

│ ├────────────────────────────┬─────────┬──────────┬─────────┬──────────┤

│ │доля пришедших в общей базе,│ 8 │ 18 │ 4│ 3│

│ │% │ │ │ │ │

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │доля пришедших │ 11 │ 22 │ 6│ 6│

│ │в осуществленных контактах, │ │ │ │ │

│ │% │ │ │ │ │

├──┼────────────────────────────┴─────────┴──────────┴─────────┴──────────┤

│ 8│Затраты по системе CRM на │

│ ├────────────────────────────┬─────────┬──────────┬─────────┬──────────┤

│ │один осуществленный контакт,│ 18 │ 16 │ 14│ 13│

│ │тг │ │ │ │ │

│ ├────────────────────────────┼─────────┼──────────┼─────────┼──────────┤

│ │одного пришедшего клиента, │ 174 │ 74 │ 225│ 263│

│ │тг │ │ │ │ │

└──┴────────────────────────────┴─────────┴──────────┴─────────┴──────────┘

Составлено автором.

Показатели деятельности CRM развлекательного комплекса по продаже продукта — праздник День всех влюбленных.

2007 г. был периодом активного спроса, но комплекс только приступил к использованию CRM-системы. Оптимальным результатом можно считать продажу вечера в 2008 г.: приглашено 258 гостей, что превысило оптимальную для ресторана численность на событиях такого класса (200 человек). С развитием кризиса уже в 2009 г. происходит падение спроса, но уровень продаж удается держать на докризисной высоте. Рынок не оправился от последствий кризиса, и численность гостей в феврале 2010 г. была вдвое меньше оптимальной. Только за счет оптимизации расходов удается снизить удельные затраты на один контакт и увеличить прибыль на каждого посетителя.

Посткризисный период потребовал более тщательной проработки нормативов эффективности работы службы банкетного ресторана на 200 — 300 посадочных мест. В итоге за основу оптимальных показателей были взяты:

— два праздника в месяц общей численностью гостей не менее 300 человек;

— затраты на один контакт 10 тг;

— затраты на одного гостя не более 150 тг (подобные нормативы достижимы для любого аналогичного заведения Казахстана). Для их поддержания и осуществления эффективной деятельности необходимо активное управление «воронкой продаж».

При использовании традиционных коммуникаций, применяемых в системе массового питания Казахстана, управление процессом продаж в «воронке» практически не осуществляется: реклама приводит в заведение не более 5% гостей. Ролик, рекламирующий услуги комплекса, выходит по двум ТВ-каналам, рекламные модули публикуются в двух печатных СМИ с периодичностью один раз в месяц. Используется и такой канал общения с потенциальными клиентами, как раздача флаеров, наружная реклама, радио и др. Учитывая, что в среднем казахстанском городе проживает до 500 тыс. жителей, это означает трансляцию по меньшей мере 8 — 10 печатных обращений тиражом 30 тыс. и совокупной аудиторией 100 тыс. человек. Реклама по ТВ областного уровня — 10 — 15 выходов на аудиторию вещания 250 — 300 тыс. в каждый выход. Дополнительный источник дает еще от 1 до 10 тыс. контактов. Однако этих трансляций и затрат в 1 — 1,5 тыс. долл. может оказаться недостаточно, чтобы собрать в зале в течение месяца 300 человек, пришедших по рекламе.

Клиентов, получивших рекламное сообщение через СМИ, как правило, можно отнести к «холодным» контактам: мотивация неизвестна, решение принимается в одностороннем порядке, подведение к сделке осуществляется через трансляцию рекламного обращения. «Горячими» становятся лишь незначительная часть клиентов, обратившихся самостоятельно.

Клиентская служба и CRM-система ресторана в состоянии

Эффективно управлять «воронкой продаж»

На каждой стадии из базы клиентов происходит отсев по различным причинам: в силу несовершенства связи или недостаточной квалификации менеджеров, подвижности рынка или падения спроса. Но на каждом из этапов клиенты становятся «горячее», и с помощью прямого контакта и принципа массовой персонализации удается управлять решением на индивидуальном уровне.

Обобщенная модель «воронки продаж» для ресторана «Каир» представлена на рисунке 1.

«Воронка продаж» CRM-системы ресторана

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Общая база — 100 чел. │

└──┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┬──┘

│ 12 чел. — технические потери (смена номеров, убытие и т. д.) │

└──┬─────────────────────────────────────────────────────────────┬──┘

│ 22 чел. — организационные потери (нет связи) │

└──┬───────────────────────────────────────────────────────┬──┘

│ 18 чел. — «холодные» клиенты │

└───────────────────────────────────────────────────────┘

\ 48 чел. — «теплые» клиенты, управляемые /

\ до «горячих»; /

\ состоявшиеся контакты /

\_____________________________________________/

│ 10 чел. — гости по CRM │

┌┴───────────────────────────────────────┴┐

│ 15 чел. — все гости │

└─────────────────────────────────────────┘

Рисунок 1

Составлено автором.

Опыт применения CRM-системы показывает, что эффективность применения составляет 10%. Из среднего числа 100 человек общей базы по обращениям клиентской службы придут на праздник 10 посетителей. Еще 5 человек составят постоянные клиенты, обратившиеся сами или пришедшие с другими гостями (кросс-продажи), а также знакомые работников заведения, что тоже является результатом прямых персональных контактов.

Эффективность «воронки» может быть увеличена за счет технологических факторов (увеличение скорости дозвона, SMS, электронная рассылка) и организационного совершенствования (пополнение и поддержание актуальности базы). В случае удачного маркетингового предложения (Новый год, детский праздник) итоговая эффективность может быть увеличена вдвое, поскольку высокая привлекательность предложения позволяет быстрее «подогревать» клиентов и подводить их к сделке. Увеличивается и доля кросс-продаж: с 7,0 — 10% дополнительного оборота в рядовые периоды до 10 — 15% в периоды высокого спроса.

Проблемным является аспект стоимости и окупаемости CRM-систем.

По ряду оценок окупаемость CRM-систем составляет 6 — 9 месяцев (3). Однако, на наш взгляд, эффективная работа начинается только со второго года использования. К тому же сравнительно высокая стоимость внедрения (от 1000 долл.) делает эту инвестицию проблемной для заведений менее 100 посадочных мест и увеличивает срок окупаемости.

В реальной практике кафе и рестораны Казахстана пользуются самодельными системами на собственной IT-базе. Потенциал таких систем составляет 35 — 55% от возможностей лицензионных продуктов. Работа по принципу ведения картотеки, конечно, дает определенный эффект, к тому же практически не требует первоначальных затрат.

Полемичным остается вопрос и целесообразности развития полноценной клиентской службы с созданием собственного call-центра для предприятий массового питания. Небольшим заведениям не под силу иметь развернутую систему, и звонками-обращениями к клиентам занимаются все сотрудники. Администраторы и управляющие вынуждены нести значительную дополнительную нагрузку, поэтому не всегда профессионально выполняют требуемые от них промофункции.

Мировая практика, подтвержденная казахстанским и российским опытом, показывает, что для небольших компаний, работающих в секторе b2c, аутсорсинг является наиболее выгодным вариантом. «Безусловно, правильно передавать на аутсорсинг рутинные и простые операции по работе с клиентами. Ключевые и специфические для своего бизнеса процессы компания должна выполнять сама, потому что на создание профессиональной и эффективной команды телемаркетологов и телесейлов по конкретным направлениям деятельности компании, как правило, уходят годы» (4).

Действительно, создание клиентской службы, полноценно обеспечивающей приток клиентов, заняло в нашем проекте 5 лет: два первых года из них — это время поиска, проб и ошибок. Пик эффективности пришелся на 2008 г., когда в проекте были заняты профессионалы высокого уровня. Этот же период был благоприятен с точки зрения постоянного спроса и роста рынка.

Попытка перейти на более формализованные технологии, привлечь на рутинные операции персонал соответствующей квалификации привела к значительным потерям в эффективности. В этот же период 2009 г. произошло значительное сокращение спроса, что сказалось на общей отдаче от call-центра и клиентской службы. В 2010 г. в соответствии с логикой развития предполагалось выведение всей службы на аутсорсинг с правом обслуживания других клиентов. К этому периоду процесс был структурирован, достаточно подробно описан и даже имел точки контроля эффективности KPI, включенные в общую систему стратегических показателей заведения, выделение call-центра все же было отложено. Динамика развития рынка пока остается нестабильной в силу внутренних и внешних экономических причин. Многие игроки заняли выжидательную позицию, но стремление к развитию диктует уже сегодня свои правила игры: пересмотр маркетинговых стратегий, удержание потребителя, изменившего свою модель поведения, оптимизация имеющихся ресурсов, привлечение профессиональных специалистов с кадрового рынка, использование зарубежного опыта.


Источник :hr-portal.ru

Похожая запись