Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами
В статье рассматривается вопрос выявления и конкретизации ключевых компетенций, которые могут быть использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием менеджеров по управлению проектами на примере call-центра.
Проектная деятельность: общая характеристика
На сегодняшний день такое понятие, как проект, прочно вошло в жизнь практически любой организации.
Проектная деятельность, так же как и любая деятельность в рамках организации, нуждается в управлении, и в данном случае этим занимаются менеджеры по управлению проектами.
Функциональный (линейный) и проектный менеджмент отличаются объемом решаемых задач. Если функциональный менеджер занимается в основном управлением персоналом, то менеджер проекта (project manager) выполняет более обширные функции, куда входят: финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный (производственный) менеджмент, закупки и поставки, технико-технологические аспекты управления и т.д.
Если говорить о типах организаций с точки зрения управления проектами, то можно выделить три основных типа организаций: функциональные, матричные и полностью проектные [4].
Функциональные организации существуют уже более 100 лет. Принцип такой организации — размещение людей на рабочих местах, для которых они лучше всего подходят. Объединение людей осуществляется по принципу формирования отделов из работников со сходными навыками, во главе таких отделов стоят менеджеры — специалисты в той же профессии. Такие компании прекрасно функционируют, пока могут делать одно и то же с небольшими изменениями. Проблема состоит в том, что трудно изменить привычную деятельность работников. Такая организация характеризуется тем, что процент участников, полностью занятых в проекте, равен нулю, степень занятости менеджера проекта в самом проекте всегда частичная, основной властью обладают менеджеры отделов.
В полностью проектной организации, напротив, занятость менеджера в проекте всегда полная и процент участников, полностью занятых в проекте, составляет 100%. Существует еще матричная форма организации, которая является как бы переходной между функциональной организацией и полностью проектной организацией. В матричной организации сотрудники отчитываются перед функциональными менеджерами (в отделах, организованных по профессиональному признаку). При этом функциональные менеджеры отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и выполняют необходимую административную работу. Менеджер проекта сфокусирован на заказчике, участниках проекта и на самом проекте. На сегодняшний день наибольший интерес скорее представляют именно матричные организации с тем или иным соотношением проектной и функциональной частей как наиболее распространенный тип организаций.
В связи с этим возникают закономерные вопросы: как сделать управление проектами наиболее эффективным? Какими качествами должен обладать менеджер по управлению проектами? По каким критериям осуществлять подбор менеджеров по управлению проектами?
Прежде чем отвечать на эти вопросы, имеет смысл сказать несколько слов о «компетентностном» подходе (точнее было назвать данный подход «компетенционным», если исходить из того, что его название происходит не от термина «компетентность», а от слова «компетенция»).
Следует отметить, что дискуссия по поводу определения термина «компетенция» в литературе и на научных форумах продолжается. Почти в каждой статье или книге, посвященной данной проблеме, можно найти новое определение (например, [2]). Поэтому мы воспользуемся сугубо прагматическим и конструктивным подходом. То есть дадим определение, соответствующее целям и задачам настоящей работы. Итак, в данной работе под компетенцией будет пониматься структурная особенность индивида, позволяющая ему осуществлять поведение, соответствующее определенным критериям (стандартам поведения).
Специфика проектной деятельности в call-центрах
Какие же компетенции являются ключевыми в деятельности менеджеров по управлению проектами? Для ответа на этот вопрос было проведено исследование в одном из крупных call-центров Москвы. В call-центре проектом принято считать обслуживание телефонной линии компании-заказчика — либо в определенных временных рамках (срок действия договора), либо до получения определенных количественных показателей (определяются договором). Примером в первом случае могут служить различные «горячие линии», осуществляющие консультации клиентов по телефону, во втором — различные социологические опросы, анкетирование или презентации, проводимые по заданным базам. Менеджер проекта занимается организацией и осуществлением такого проекта от начала и до конца.
В приведенной выше классификации типов организаций call-центр можно отнести к организации матричного типа. В данном конкретном случае менеджеры проекта осуществляют административное руководство основной частью участников проекта, а именно операторами call-центра.
Строго говоря, эти менеджеры сочетают в себе некоторые черты как функционального менеджера, так и проект-менеджера. С одной стороны, они руководят группой операторов, которые являются наиболее многочисленной частью команды проекта, с другой — имеют полномочия привлекать к работе проекта специалистов других отделов (отдел обучения, отдел контроля качества, информационно-технический отдел и т.д.). Кроме того, после начала проекта практически все взаимодействие с заказчиком осуществляет менеджер проекта.
Словарь управления персоналом. Проект — это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты [9]. Причем сам проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. Основное отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект — деятельность однократная, а не цикличная.
Функционирование call-центра осуществляется в следующей последовательности. Менеджер по работе с клиентами заключает договор с фирмой-заказчиком. На этапе заключения договора уже определяется менеджер, который будет реализовывать данный проект, при этом с ним согласовываются сроки начала проекта, сроки его реализации и различные дополнительные условия. После чего менеджер приступает непосредственно к реализации самого проекта. В своей деятельности он взаимодействует с директором call-центра, линейными сотрудниками (операторами), заказчиком, отделом подбора персонала, отделом обучения, IT-отделом, отделом контроля качества, директором по работе с клиентами и т.д.
Методы анализа труда менеджеров по проектам
На первоначальном этапе исследования был проведен анализ труда менеджеров. Для этого был использован метод структурированного интервью, которое проводилось с проектными менеджерами call-центра. В ходе интервью были опрошены 12 менеджеров, стаж работы каждого из которых на данной должности составлял не менее года.
В ходе проведенных интервью сотрудникам задавались следующие вопросы.
1. Относительно задач:
— какие функции вы выполняете в качестве менеджера проекта?
— каким образом вы выполняете эти функции?
— с какими проблемами лично вам приходится сталкиваться в процессе руководства?
— как вы их решаете?
— какие еще проблемы могут возникнуть у менеджера проекта в процессе работы?
— какие задачи в вашей деятельности вы считаете наиболее важными?
2. Относительно компетенций:
— какими компетенциями (способностями, профессионально важными качествами) необходимо обладать в вашей деятельности?
Время проведения интервью ограничивалось 1 — 1,5 ч. В ходе проведения интервью данные регистрировались в письменной форме самим интервьюером. Обработка материала интервью производилась сразу после его окончания.
Таким образом, удалось получить определенный список задач, выполняемых менеджером по управлению проектами в своей профессиональной деятельности, а также набор компетенций, обеспечивающих выполнение соответствующих задач. Затем этот список задач был приведен в соответствие со списком необходимых для их выполнения компетенций, а затем полученный таким образом список был представлен группе экспертов (5 менеджеров по проектам, наиболее успешно справляющиеся со своими функциями, и также один топ-менеджер), которые внесли в первоначальный вариант свои корректировки и дополнения.
Затем с менеджерами проектов была проведена деловая игра, построенная на основе методологии проблемно-аналитической деловой игры [6]. В игре принимали участие 11 менеджеров по проектам, которые ранее принимали участие в интервью. Все участники имели список ранее составленных задач. Затем участникам были розданы карточки, куда участники должны были вписать задачи, которые, по их мнению, они решают в процессе своей трудовой деятельности и которые не вошли в первоначальный список.
На этом этапе были еще раз уточнены требования к формулировке задач:
— формулировка должна характеризовать действие, а не знание или умение;
— задача должна иметь идентифицируемое начало и конец;
— задача должна представлять действие, выполняемое одним, а не несколькими индивидами;
— задача должна иметь идентифицируемый выход;
— формулировка задачи не должна быть слишком широкой;
— формулировка задачи должна означать одно и то же для всех участников игры;
— формулировки должны быть личностными, а не экспертными;
— формулировка должна содержать глагол в настоящем времени.
Определение задач
После заполнения карточек была проведена групповая дискуссия, в рамках которой сходные по смыслу задачи группировались. В итоге было получено 11 групп задач.
1. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта, в т.ч.:
— совместно с менеджером по работе с клиентами и заказчиком оговариваю сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения;
— обсуждаю с руководством основные моменты проекта (перед обсуждением этих же вопросов с заказчиком): сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения;
— предлагаю распределение зарплатной части бюджета проекта;
— исходя из целей проекта, рассчитываю сроки исполнения и необходимое количество сотрудников, занятых в проекте.
2. Совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта), в т.ч.:
— корректирую форму отчетности для клиента (в пределах условий договора);
— совместно с заказчиком корректирую и уточняю скрипт (сценарий работы) операторов по проекту;
— корректирую работу операторов в зависимости от замечаний заказчика.
3. Обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта, в т.ч.:
— контролирую процесс подготовки технической части к началу проекта;
— контролирую нормальное функционирование технической части проекта (IT-отдел);
— решаю текущие проблемы по технической части проекта (IT-отдел);
— контролирую эффективность работы отдела отправки коммерческих предложений.
4. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества, в т.ч.:
— оцениваю необходимость и формирую заявку на обучение всей исполнительной команды проекта;
— формирую запрос в отдел персонала (количество сотрудников, основные требования, сроки подбора);
— согласую график для дополнительного обучения (коррекции) отдельных сотрудников (отдел обучения и развития);
— получаю и обсуждаю (при необходимости) замечания по каждому оператору индивидуально (отдел контроля качества).
5. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом:
— держу в курсе работы проекта, сообщаю о возникающих сложностях и сбоях в работе;
— вношу предложения по изменению или усовершенствованию каких-либо параметров проекта.
6. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении (могут быть: объективные сложности, непредусмотренные сложности, сложности по вине компании-исполнителя, «воображаемые» заказчиком сложности (надуманные, необъективные), в т.ч.:
— решаю сложные ситуации с клиентом (жалобы, претензии);
— обсуждаю работу операторов и возможности ее коррекции;
— выясняю причины недовольства заказчика;
— предлагаю варианты решения возникших сложностей;
— обсуждаю работу и возможную коррекцию технической части проекта.
7. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают), в т.ч.:
— понимаю пожелания заказчика в более широком контексте, чем это формально отражено в договоре;
— предупреждаю возможную негативную реакцию заказчика при возникновении проблем на проекте;
— поддерживаю неформальные отношения с заказчиком (строю коммуникации шире, чем это предполагает формальная часть рабочего процесса).
8. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены, в т.ч.:
— рассчитываю необходимое количество работников в рабочей смене, исходя из предполагаемого количества звонков и среднего времени консультирования;
— формирую график, исходя из рабочей необходимости, при этом учитываю индивидуальную ситуацию каждого сотрудника (по возможности);
— корректирую поток рабочей силы (решаю рабочие вопросы исходя из каждодневной ситуации: больничные сотрудников и т.п.);
— формирую резерв из сотрудников, желающих поработать сверхурочно;
— собираю информацию в отделе от каждого сотрудника о предпочтительных выходных.
9. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела, в т.ч.:
— провожу собеседования с кандидатами, рекомендованными отделом кадров;
— курирую обучение группы новых сотрудников (проводится отделом обучения или компанией-заказчиком);
— контролирую усвоение новым сотрудником материалов по теме проекта;
— организую и контролирую стажировку нового оператора (работа операторов в парах, по теме проекта):
— провожу беседу, рассказываю об особенностях работы в отделе новому сотруднику (сотрудник, успешно прошедший собеседование и вводное обучение).
10. Контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы), в т.ч.:
— оцениваю работу каждого сотрудника за определенный период (2 нед.);
— составляю премиальные и штрафные листы на сотрудников в каждом периоде (2 нед.);
— формирую списки сотрудников для прохождения аттестации на повышение заработной платы;
— получаю индивидуально по каждому оператору замечания в течение определенного периода (2 нед.);
— совместно с оператором корректирую его работу, исходя из этих замечаний;
— выявляю сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении (коррекции) по результатам их работы.
11. Представляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику.
Выделение ключевых задач
Задача следующего этапа игры заключалась в том, чтобы выделить из всех задач, выполняемых менеджерами по проектам в процессе своей трудовой деятельности, ключевые задачи. Для этого производилось ранжирование полученных групп по двум критериям: значимости и частоты.
Значимость соответствовала весу отрицательных последствий «нерешения» данной группы задач. Ранжирование осуществлялось методом парных сравнений.
После проведения индивидуального ранжирования получившиеся ранги были сведены в общую таблицу. В итоге наблюдалось расхождение в рангах задач, получившихся у разных участников (расхождения, кстати, были не слишком большие). Участников, которые дали крайние варианты оценок, попросили аргументировать свою позицию. Затем была проведена групповая дискуссия и определены согласованные ранги групп задач по критерию их значимости:
1) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта;
2) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;
3) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;
4) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);
5) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;
6) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;
7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;
8) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта);
9) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом;
10) представляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;
11) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей.
Процедура ранжирования по критерию частоты была аналогичной описанной выше.
В итоге было получено следующее распределение:
1) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;
2) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);
3) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом;
4) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;
5) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;
6) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;
7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;
8) представляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;
9) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы);
10) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя из его пожеланий или требований нормального протекания проекта (как правило, после начала проекта);
11) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта.
На рис. 1 показано распределение задач по критериям значимости и частоты, где цифры от 1 до 11 соответствуют названным выше рангам (задачи проранжированы, т.е. выстроены от менее значимой и получившей порядковый номер 11 к наиболее значимой, получившей порядковый номер 1).
Расположение задач в пространстве, заданном критериями
значимости и частоты
┌────┬─────┬─────┬─────┬─────|─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬────┐
11│ 1 │ │ │ │ | │ │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────|─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
10│ │ │ │ │ | │ │ │ │ 2 │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────|─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
9│ │ │ │ │ | │ │ │ │ │ 10 │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────|─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
8│ │ │ │ │ | │ │ 11 │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────|─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
7│ │ │ │ │ | │ 3 │ │ │ │ │
частота ├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼——————————
6│ │ │ 6 │ │ │ │ │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
5│ │ │ │ │ │ 4 │ │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
4│ │ │ │ │ 9 │ │ │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
3│ │ │ │ │ │ │ │ │ 5 │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
2│ │ │ │ 7 │ │ │ │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼────┤
1│ │ 8 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴────┘
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
з н а ч и м о с т ь
Рис. 1
Ключевые компетенции менеджера по проектам
В результате было выделено 7 ключевых задач в профессиональной деятельности менеджера по проектам, значимость и/или частота выполнения которых наиболее высока (в скобках — первоначально порядковый номер задачи).
1. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены (N 8).
2. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают) (N 7).
3. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении (N 6).
4. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела (N 9).
5. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества (N 4).
6. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта (N 1).
7. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом (N 5).
Очевидно, что ключевыми компетенциями менеджера проекта будут компетенции, необходимые для решения ключевых задач в рамках этой деятельности. Набор данных компетенций был получен с помощью списка соответствия задач и компетенций, выявленных ранее в ходе интервью и последующей экспертной оценки его результатов.
Поскольку целью исследования было определение наиболее важных компетенций менеджера проекта, было решено высчитать общий рейтинг для каждой компетенции как произведение количества задач, для решения которых необходима данная компетенция (N), и коэффициента приоритетности задачи (К — величина, обратная рангу приоритетности задачи). На наш взгляд, общий рейтинг соответствует значимости компетенции в деятельности менеджера. Результаты представлены в табл. 1.
Таблица 1
Общий рейтинг компетенций в деятельности менеджера
| Компетенция | N | К | Общий рейтинг |
| Поиск информации | 6 | 7 | 42 |
| Инициативность | 7 | 7 | 49 |
| Аналитическое мышление | 4 | 7 | 28 |
| Концептуальное мышление | 4 | 7 | 28 |
| Самоконтроль | 2 | 7 | 14 |
| Гибкость | 5 | 7 | 35 |
| Умение воздействовать и оказывать влияние | 6 | 7 | 42 |
| Командная работа и сотрудничество | 1 | 7 | 7 |
| Межличностное понимание | 7 | 6 | 42 |
| Ориентация на обслуживание клиента | 2 | 6 | 12 |
| Понимание компании | 3 | 6 | 18 |
| Уверенность в себе | 4 | 6 | 24 |
| Построение отношений | 4 | 7 | 28 |
| Вербальный интеллект | 7 | 5 | 35 |
| Командное лидерство | 2 | 4 | 8 |
| Директивность | 1 | 4 | 4 |
| Развитие других | 4 | 4 | 16 |
| Профессиональная экспертиза | 1 | 4 | 4 |
| Забота о порядке | 1 | 3 | 3 |
| Анализ необходимых качеств работника | 1 | 3 | 3 |
Из данного списка было решено исключить компетенции, общий рейтинг которых ниже 20 (число, составляющее меньше половины от максимального рейтинга).
Таким образом, получен следующий набор ключевых компетенций менеджера по управлению проектами (они приведены в порядке их значимости или общего рейтинга; в случае совпадения общего рейтинга — в алфавитном порядке).
1. Инициативность — стремление делать больше, чем требуется (49).
2. Межличностное понимание — способность внимательно слушать и понимать невысказанные или высказанные частично мысли, чувства и заботы других (42).
3. Поиск информации — желание знать больше, чем необходимо (42).
4. Умение воздействовать и оказывать влияние — желание и способность повлиять на партнера, убедить его принять свою позицию (42).
5. Вербальный интеллект — способность четко и ясно излагать свои мысли (35).
6. Гибкость — способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях. Способность понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, что-то менять по мере изменения ситуации или принимать изменения (35).
7. Аналитическое мышление — понимание ситуации при помощи разделения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей (28).
8. Концептуальное мышление — понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом (28).
9. Построение отношений — желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей (28).
10. Уверенность в себе — высокая самооценка, вера в собственные возможности (24).
Выявленные в исследовании ключевые компетенции могут быть использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием менеджеров по управлению проектами.
Источник : hr-portal.ru
