Когда почет дороже денег
Успех любой организации напрямую зависит от ее работников и их умения и желания трудиться эффективно, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Как же этого добиться? Какие формы мотивации использовать?
Понятие нематериальной мотивации
Как известно, мотивация представляет собой совокупность мер, которые побуждают людей к работе, направляют и поддерживают их в достижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата – за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии – за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то Нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.
Напомним, что нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом.
Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:
Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага. Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования. Несмотря на то что программы мотивации разрабатывают HRспециалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы. Лучшая мотивация – это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.
Пример
В компании «Pricewaterhouse-Coopers Россия» большое внимание уделяется такой компетенции работника, как стремление к саморазвитию и самосовершенствованию. Поэтому рекрутеры и линейные руководители обязательно проверяют на интервью наличие данной компетенции у соискателя. Обычно выявить истинные стремления претендента помогают следующие вопросы: «Какие цели вы ставили перед собой в последнее время?», «Что вы сделали, чтобы добиться этих целей?», «Что вам помогает или мешает?», «Что вы делаете для своего саморазвития?», «Что нового вы узнали за последний год?», «Чему вы научились?»
Программы мотивации должны быть как можно более гибкими, чтобы учитывать интересы разных категорий сотрудников и отвечать потребностям времени. Люди быстро привыкают к благам и начинают воспринимать их как должное. Компаниям приходится осуществлять регулярный мониторинг программ и принимать решения об их изменении или замене.
Выявляем основные мотиваторы
Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:
Компании могут как самостоятельно разработать опросник для проведения исследования и организовать весь процесс сбора данных, так и пригласить сторонних специалистов. Провайдер для проведения опроса привлекается по ряду причин. Во-первых, для обеспечения анонимности и конфиденциальности. В случае же реализации мероприятия силами компании, одному из сотрудников (будь то представитель службы управления персоналом, подразделения информационных технологий, внешних связей или административного отдела) придется взять на себя роль обработчика данных и, таким образом, получить доступ к ответам конкретных людей. Вовторых, на крупных предприятиях опросы достаточно масштабны (могут охватывать до несколько тысяч участников), и организации может не хватить ресурсов для обработки результатов. В-третьих, провайдер способен предоставить дополнительные технологические решения (например, веб-интерфейс, анализ итогов опроса по определенным параметрам – пол, возраст, департаменты, организации и т. п.). В-четвертых, для подготовки качественного опросника желательно обладать профессиональными знаниями в области социологии, психологии, статистики, а также обширным опытом составления различных анкет, который позволитполучить достоверные сведения (например, минимизировать социально желаемые ответы, количество ошибок / опечаток при заполнении и т. д.).
Наконец, такой подход, когда для проведения исследования привлекается провайдер, дает возможность сравнить свои результаты с данными других предприятий, проводивших подобные процедуры, а также получить профессиональные рекомендации по внедрению изменений с учетом пожеланий, высказанных сотрудниками.
Обычно компании в первую очередь организовывают исследования удовлетворенности общего характера и проводят их, как правило, один или два раза в год. Итоги чрезвычайно важны как для службы персонала, так и для линейных менеджеров и руководителей высшего звена.
Благодаря таким мероприятиям руководство может сравнивать результаты разных подразделений, данные по компании в целом за разные годы и т. д.
Также по мере необходимости проводятся исследования, направленные на оценку эффективности исключительно одного из элементов системы мотивации – определенного типа или группы льгот, одной из программ премиальных выплат для конкретной группы сотрудников.
Пример
В компании Pricewaterhouse-Coopers опросы проводятся ежегодно. Это глобальные мероприятия, которые реализуются одновременно во всех странах присутствия организации, что позволяет сопоставлять показатели удовлетворенности не только в отдельном офисе, но и в рамках региона и всей компании. На электронный адрес каждого сотрудника высылается ссылка на анкету и пароли. Он может сохранить свои ответы и вернуться к страничке через некоторое время, чтобы продолжить заполнение.
Исследования, которые PricеwaterhouseCoopers проводит для своих клиентов, обычно состоят из нескольких секций, посвященных оценке:
В зависимости от ситуации в конкретной организации опросник может быть модифицирован с учетом имеющихся в ней проблем.
Выбираем форму нематериальной мотивации
Каждая компания использует те или иные инструменты нематериальной мотивации. Рассмотрим их подробнее.
1. Разовое вознаграждение по решению руководства (традиционная форма). В этом случае специалисты по персоналу разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, приглашение на обед с непосредственным или вышестоящим начальником за счет компании, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие для конкретного подразделения и др.). HR-служба информирует руководителей о возможностях нематериального стимулирования (например, путем размещения сведений на внутреннем портале или организации рассылки). Как правило, первые лица не вмешиваются в процесс выбора и выдвижения кандидатур на награждение, но во избежание чрезмерного использования данного ресурса высшее руководство может установить их максимальное число или размер денежного фонда для этих целей.
Преимущества данной формы мотивации – гибкость (возможность выбрать наилучший для каждого человека способ поощрения), простота реализации и экономия временных затрат специалистов службы персонала и линейных менеджеров.
Основные недостатки: существенная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм.
Таким образом, для усиления эффекта от применения данной формы нематериальной мотивации желательно сформировать закрытый список используемых в компании видов поощрения и сделать упор на коммуникацию и мониторинг. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании.
2. Формализованные программы поощрения чаще применяются в крупных корпорациях. Порядок проведения их фиксируется в регламентах. Действие программы и все ее параметры описываются в отдельном локально-нормативном документе (например, специальном положении). От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают:
Такие программы давно известны в России: «Лучший по профессии», «Лучший работник», «За лучшее качество» и т. д. Не менее распространены подобные конкурсы и соревнования и в крупных международных компаниях. Среди групп сотрудников, на которые они направлены, может быть производственный и обслуживающий персонал, продавцы и даже офисные работники.
Подготовка к мероприятиям состоит из следующих этапов:
Преимущества данной формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и, как следствие, справедливость получения ими наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого менеджера и сотрудника. Основной недостаток такой формы поощрения (особенно в период экономического кризиса): работодателю приходится затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, организационные и информационные ресурсы на его проведение. Еще одним минусом формализованных программ поощрения выступает то, что награждаются, как правило, единицы (действительно лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь эффективно, но не менее старательно, чем лауреаты, осознавая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы.
Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала.
3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.
Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании.
Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (Ассертивное поведение – способ действий, при котором человек активно и последовательно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих целях и намерениях, уважая при этом интересы окружающих), стилям управления, основам наставничества и коучинга, корпоративной этике, а также организовать со стороны службы персонала эффективный контроль деятельности «руководства на местах». Для достижения этой цели подходят следующие методы: анонимные исследования удовлетворенности, оценка по методу «360 градусов» для менеджеров (для выявления уровня их компетенций и способов взаимодействия с подчиненными), возможность подать анонимную жалобу или предложение в HR-отдел или комитет по корпоративной этике. Перечисленные инструменты позволяют получить объективную информацию о стиле руководства управленцев и предпринять меры для коррекции поведения, демотивирующего персонал.
Цена вопроса
Как упоминалось ранее, Нематериальная мотивация далеко не всегда бесплатна для компании. Первый шаг в управлении расходами на данный вид стимулирования – определение степени затратности его инструментов.
Специалисты компании PricewaterhouseCoopers разработали классификацию форм нематериальной мотивации (см. рисунок). В ее основу было положено два параметра: объем затрат для организации и ценность программы для сотрудников. Матрица может служить картой для выбора средств нематериального вознаграждения, исходя из потребностей конкретного предприятия.
В нижних квадрантах указаны инструменты стимулирования, не требующие ощутимых затрат для работодателя (они либо сводятся к стоимости бумаги и ручек, либо непосредственно связаны с деятельностью компании – используются собственные продукты и услуги, предоставляются бесплатно или со скидкой). В верхних квадрантах указаны формы мотивации, требующие существенных финансовых вложений со стороны работодателя, при этом некоторые материальные ценности приобретаются у сторонних организаций.
В левых квадрантах ценность вознаграждения превышает его фактическую стоимость для компании. В правых – она эквивалентна затратам, но все равно несет специфическую ценность для сотрудника, поскольку не является ни одним из «нормативных» элементов вознаграждения (зарплатой, бонусом, льготами и т. д.).
Данный рисунок позволяет специалистам по персоналу принять решение о целесообразности внедрения в организации той или иной формы поощрения сотрудников. Рассмотрим принцип работы, выбрав по одной форме нематериальной мотивации из каждого квадранта:
Нижний левый: устная или письменная благодарность руководителя. Не влечет материальных затрат для компании, однако исключительно значима для сотрудника. Как упоминалось ранее, именно этот способ нематериального поощрения целесообразно пропагандировать во всех подразделениях компаний, поскольку он оказывает мотивирующее воздействие на весь персонал, независимо от статуса, должности, рода занятий. Верхний левый: обед с руководителем. Как выражение признания заслуг подчиненного значитдля него больше, чем сумма, затрачиваемая компанией на его проведение. Это может быть обед с непосредственным начальником, но чаще всего имеется в виду вышестоящий руководитель. Уровень управленца определяется исходя из статуса самого сотрудника и сложившейся системы взаимодействия в компании. Для специалиста это может быть начальник управления, а для последнего – курирующий вице-президент или даже глава организации. Цель подобного мероприятия – продемонстрировать, что заслуги конкретного работника действительно известны руководству и оценены по достоинству. Также у сотрудника появляется возможность напрямую информировать топ-менеджмент о проблемах на низших уровнях. Нижний правый: скидки для сотрудников на собственную продукцию / услуги. Если компания предоставляет льготы персоналу, но не действует себе в убыток, данная форма мотивации может быть эффективной. При этом для человека возможность получения скидки на продукцию работодателя может быть значимой с двух точек зрения – повышение общего дохода (сокращение собственных трат) и приверженность бренду и продукции организации. Данную льготу широко используют компании-производители товаров народного потребления, предприятия розничной торговли, банковские учреждения. Верхний правый: ценные подарки от компании. Важны для людей как проявление признания их заслуг, выслуги лет, выдающихся достижений, однако стоимость большинства из них достаточно велика.
Классификация форм нематериальной мотивации
В настоящее время распространена практика вручения ценных подарков на «юбилейные даты» работы в компании. Причем на каждой следующей ступени их стоимость возрастает (это могут быть, например, нагрудные знаки из разных драгоценных металлов).
В случае награждения подарками за особые достижения или рационализаторские предложения цена даже самого дорогого из них может быть несоизмеримо меньше дополнительной выгоды или экономии, созданной для компании сотрудником.
Практическая ценность классификации форм нематериальной мотивации, разработанной специалистами PricewaterhouseCoopers, состоит в том, что данная матрица помогает руководству организации структурировать собственные цели и возможности, а впоследствии, исходя из них, выбрать правильную форму стимулирования персонала. Если компания четко ориентирована на максимальное сокращение затрат, ей следует сосредоточиться на мероприятиях, перечисленных в нижнем левом квадранте. При регулярном использовании и справедливом распределении нематериального вознаграждения этого будет достаточно для сотрудников.
Разрабатываем систему нематериального стимулирования
Даже компания, давно и широко использующая нематериальную мотивацию как эффективный инструмент повышения производительности и лояльности сотрудников, должна систематически совершенствовать свою практику. Приступая к формированию системы стимулирования, специалистам службы персонала в первую очередь необходимо провести инвентаризацию всех используемых в организации форм нематериальной мотивации и объединить их в программы. С этой целью должны быть определены следующие показатели:
Цель и место программы в системе вознаграждения компании. Степень формализации программы, т. е. уровень детализации процедур в политике. Количество программ и их сочетаемость (например, компания среднего масштаба может иметь одну программу номинирования лучших работников и утвержденный закрытый список пяти-семи поощрений для применения линейными руководителями; в больших корпорациях, где традиционен набор разнообразных видов нематериального вознаграждения, желательно провести фильтрацию используемых методов и сконцентрироваться на наиболее эффективных с точки зрения мотивации и принятия сотрудниками).
4. Участники программы – весь персонал компании, отдельные подразделения или конкретные категории должностей, в отношении которых необходимо:
Стоимость системы для компании. Администрирование системы.
Если система нематериальной мотивации в целом разработана, то для каждой программы, входящей в ее состав, нужно определить:
1. За что сотрудник награждается:
Форма нематериального вознаграждения. Частота премирования сотрудников. Процесс номинации и отбора кандидатур. Процедура награждения:
Общие расходы на программу за год и максимальная стоимость вознаграждения для одного участника. Способ формирования денежного фонда на данный вид поощрения. Следует определить, могут ли эти средства быть выделены заранее по статье «Управление персоналом и Оплата труда» или из бюджета подразделения, либо же такая возможность появится только в течение финансового года.
Закрепление вышеперечисленных параметров во внутренних документах компании (в качестве отдельной «Политики нематериального вознаграждения» или как раздел в более общем документе – «Политике вознаграждения») позволит:
Практический опыт
Несколько лет назад с целью мотивации лучших работников в компании «PricewaterhouseCoopers Россия» была введена специальная программа признания Excellence Award («Награда лучшему сотруднику»). В конце финансового года управляющий партнер рассылал всему персоналу сообщение с просьбой номинировать коллегу, подчиненного или руководителя (до уровня директора) на получение награды. Для этого было необходимо заполнить специальную форму и привести конкретные доводы, объясняющие, почему именно этот человек может считаться лучшим работником.
По истечении срока подачи заявлений партнеры, руководители отделов при поддержке менеджеров по персоналу выбирали трех лучших сотрудников в каждом подразделении, а затем комиссия определяла из их числа лучшего работника. Критериями отбора служили:
Управляющий партнер объявлял имена финалистов и победителей с указанием их заслуг в торжественной обстановке на корпоративном празднике и вручал победителям памятные призы – серебряные статуэтки с аметистом и логотипом компании.
Еще одним средством нематериальной мотивации в «PricewaterhouseCoopers Россия» стало проведение конкурсов, которые обычно организуются в тесном сотрудничестве службы персонала и отдела маркетинга. Это конкурсы на лучшее знание системы льгот в компании, на лучшую фотографию по теме «Новогоднее настроение» или под названием «Как хорошо вы знаете своих начальников?» и т. д. Как правило, сотрудники HRподразделения или линейные менеджеры предлагают тему мероприятия, определяют статус и количество участников, устанавливают размеры призового фонда (в форме денежного вознаграждения или подарка, например, iPod или iPhone). Победителей выбирает группа менеджеров-руководителей, а администрирование конкурса и коммуникации осуществляют работники службы персонала и отдела маркетинга.
Также в компании PricewaterhouseCoopers действует специальная программа вознаграждения за особые достижения (Appreciation Award), цель которой – признание исключительных результатов и повышение мотивации сотрудников. На получение такой премии могут быть номинированы те, кто занимают должности ниже уровня менеджера. Основное требование к номинантам – высокое качество работы, превосходящее самые строгие ожидания в отношении данной категории персонала, выдвижение человеком инновационных идей, касающихся развития бизнеса и эффективности деятельности компании, которые привели к повышению ее дохода, достижение специалистом выдающихся экономических результатов, превосходящих запланированные показатели бюджета.
Процедура выдвижения и одобрения кандидатов происходит следующим образом: сотрудники, занимающие должности от менеджера и выше, могут номинировать своих подчиненных, заполнив специальную анкету, четко описав фактические достижения номинанта. Кандидатуры должны быть поддержаны руководителями проекта и окончательно утверждены начальником подразделения. Подготовленная заявка передается менеджеру по управлению персоналом для осуществления выплаты и дальнейшей коммуникации с сотрудником.
Номинант получает поздравительную открытку, содержащую сообщение о предстоящем вручении ему премии от непосредственного руководителя в торжественной обстановке в присутствие коллег. Информация о номинированных на «Премию за особые достижения» работниках с описанием их успехов, фотографиями и краткими интервью ежемесячно публикуется на внутреннем портале компании и включается в рассылку «Новости от Управляющего партнера».
***
В заключение поразмышляем о том, каким образом текущая экономическая ситуация повлияла на мотивацию персонала. Как показала практика, кризис способствует удержанию сотрудников и повышению их лояльности к работодателю: в сложные времена люди начинают ценить стабильность и не стремятся менять место деятельность. Текучесть кадров, составлявшая ранее основную проблему для руководителей и специалистов по управлению персоналом, уменьшилась*. Более того, сокращения штата ряда компаний привели к тому, что оставшиеся сотрудники стали работать продуктивнее, чтобы удержаться на своем месте.
К сожалению, это «вынужденное улучшение ситуации» с повышением трудового энтузиазма и снижением текучести кадров за счет так называемой негативной мотивации персонала, скорее всего, временное явление. Если в компании остались неразрешенные конфликты на уровне «сотрудник – руководитель», не создана открытая и объединяющая коллектив корпоративная культура, можно предположить, что, когда рынок стабилизируется и люди почувствуют себя увереннее, они снова начнут искать «идеальную» работу. Поэтому именно сегодня руководителям и HR-специалистам стоит сконцентрироваться на создании позитивной мотивации персонала, чтобы сохранить высокий моральный дух сотрудников, укрепляющий мощь компании.
Источник : hr-portal.ru
