Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя
Современный ТОП – менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не говоря об остальных стилях. А кто-то, может быть, попытается определить свой индивидуальный стиль управления самостоятельно и пожелает его скорректировать на основе теоретических знаний. На практике, даже в случае, когда руководитель увидел свои промахи в работе и попытался скорректировать свои методы управления, он сталкивается с проблемой: сила привычки персонала и годами сложившиеся правила взаимодействия внутри компании таковы, что их последствия сказались уже на результатах предприятия, в целом.
Так, учредители одной IT-компании спустя 7 лет довольно успешной работы на рынке столкнулись с «пустяком»: с неожиданно взявшейся проблемой отсутствия понимания со стороны персонала. Для них казалось нормальным, что фирма растет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования, как им казалось, — все это понимают — были продиктованы временем!.. Но не тут-то было.
Со слов руководителей этой компании, с тех пор, как фирма стала претендовать на лидирующие позиции в отрасли, внутри компании воцарился хаос: резко снизилась исполнительность, не соблюдается дисциплина, идет саботаж новых поставленных задач, требования воспринимаются в штыки, стали падать продажи. Такое ощущение, будто сотрудники только делали вид, что приходят на работу, и это в такой момент, когда ТОП — менеджеры компании уже дышали в спину первому и второму лидеру на рынке!
Собственники той компании, они же реально действующие управленцы этой фирмы, попробовали, было, навести порядок. Но после первых же двух-трех строгих выговоров, производительность труда части сотрудников упала на 30%, начались увольнения без причины, на эмоциональной почве.
В этой ситуации ТОП-менеджмент задумался еще больше: может быть, в нас самих что-то не так?
Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управленческих навыков. Шесть часов кряду четверо учредителей, управляющих директоров компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.
На выходе каждый из них получил отчет с анализом имеющихся профессиональных качеств, и к ним — внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все четверо оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.
Как выяснилось, все четверо друзей-основателей бизнеса были приверженцами сопричастного стиля управления. А, как известно, этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 12 человек (любая компания численностью до 12 человек может успешно функционировать по «семейному» принципу), но тут количество персонала превысило 40 человек и сразу же наметились сбои в «программе».
Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рассказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувствия и внимания, то теперь ТОП — менеджеры физически не успевали каждому уделить время и внимание.
Другая проблема. Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. И персонал решил, что демократии конец. На самом деле, демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями, — аналог так называемого либерального или сопричастного стиля управления, когда «добрый» ТОП-менеджер тянет лямку один. Теперь потребовалась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подразделениях и отделах, управляемых по сопричастному типу сотрудники привыкают сначала поговорить о работе, потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко, и только с согласия персонала. Нещадно расходовался временной ресурс, которого теперь не осталось, т. к. слишком большая это ноша – быть лидером рынка.
Другая проблема, с которой столкнулась компания на этапе роста. Раньше сотрудники не успевают чихнуть, как слышат от руководителя: «Может, тебе лучше отдохнуть? Ты, кажется, неважно себя чувствуешь?» Нисколько не мучаясь совестью, и, главное, не испытывая благодарности (и большого уважения) к руководителю, — с откуда ни возьмись возникшим чувством, что «переработал», сотрудник получал освобождение. А вместо него до ночи в офисе задерживался босс-трудоголик (кому-то же надо выполнить всю работу?) Теперь одному, даже четверым управленцам, новый объем работы не потянуть.
Когда численность персонала превысила 40 человек, руководители начали жаловаться на катастрофическую нехватку времени и психологическую усталость. В нашем примере, с тех пор, как учредители основали свой бизнес, прошло 11 лет, они все еще вынуждены были работать до 22.00 часов ежедневно. Теперь – даже тогда, когда стали лидерами рынка. Слово «тайм – менеджмент» им казалось чем-то научным, придуманным какими-то консультантами, изредка их внимание привлекали интервью владельцев других компаний, в которых те признавались, что как минимум, 2 раза в неделю занимались спортом, а главное — бывают в отпуске.
В итоге через несколько лет неэффективного управления персоналом здесь выяснилось, что учредители столкнулись лицом к лицу с проблемой, которую сами же себе создали. Благодаря реализованному стилю управления, они приучили свой коллектив относиться к ним, как к «родным отцам», с которыми достаточно было «по-человечески», «по совести» поговорить, все объяснить, и получить прощение за невыполненную работу, а значит, ее – эту работу – можно было делать не совсем качественно, и не в срок. Главное – сделать. Но работа, качественно выполненная после указанного срока, на языке бизнеса означает упущенную прибыль. Основная ошибка сопричастного стиля управления – вера руководителей в то, что сотрудники, будучи людьми взрослыми, сами все поймут, и, мол, будут работать «по совести».
В компаниях или отделах персонала, управляемых руководителями, придерживающимся сопричастного стиля отбор персонала осуществляется по принципу –принимаются на работу симпатичные и на вид порядочные хорошие люди, которыми управлять можно такими же «симпатичными» методами. Главный принцип – был бы человек хороший, а обучить работе можно, на практике превращается в следующий: «был бы руководитель добрый, и учиться работать не надо».
2 раза в месяц директора бегают в поисках денег на зарплату всей этой ораве, которую они реально содержали (так как людей опять-таки жаль), вместо того, чтобы вызвать к себе начальников отделов и спросить у них: «Почему не выполнены планы по финансовым поступлениям?» Чем предполагаете выплачивать зарплату?» «Что вы предлагаете мне сообщить вашим подчиненным?»
Как перейти от губительно отражающегося на результатах работы всей компании «человеколюбия» сопричастного стиля руководства, если не резко к деловому, то к демократичному стилю?
Директора этой компании преобразования начинали каждый раз, когда реально уставали от объема работы, который выполняли. Тогда они начинали требовать с сотрудников жесткого выполнения их непосредственных указаний и обязанностей. Закручивать все гайки, какие только можно, несмотря на то, что одни сотрудники не привыкли к деловому обхождению, другие – к тому, что у них кто-то спрашивает конечный реально достигнутый ими, причем качественный результат в труде. Да и вообще к тому, что от них что-либо требуют четко к сроку. В итоге, вместо того, чтобы «забегать как тараканы» и начать работать, многие попросту впадали в стресс. Третьи, привыкшие к тому, что без них ни одно решение в компании не принимается, со страху начинали писать заявления об уходе и говорили типа «дальше будет только хуже». Все решали, что начальники встали сегодня не с той ноги, и спокойно ждали, когда боссы «успокоятся» и им снова можно будет «нести муть» про то, «почему они старались, но ничего не вышло». И действительно, будучи сердечными и порядочными людьми, боссы вскоре хватались за голову: «А что это мы, в самом деле, они же люди!» Что и требовалось доказать. Сотрудники убеждались, что это была «буря в стакане воды», тоже успокаивались и опять работали спустя рукава. И снова боссы сидели в офисе допоздна одни, позабыв о том, что они боссы, и разрабатывая до глубокой ночи новые технологии и стратегии завоевания рынка.
Как это часто бывает в современном бизнесе, численность компании выросла раньше, чем она была готова к решению новых, более интересных, усложнившихся задач. Чем больше сотрудников, тем важнее наличие идеально отлаженных, а для этого, как минимум, на бумаге прописанных бизнес-процессов, исполнение которых требуется не «вообче», а в рамках должностной инструкции (что очень «обижает» выросший из пеленок «семейной» компании персонал). Но в коллективах, выросших из сопричастного стиля управления, руководители приучают своих сотрудников говорить только слово: «Дай», редко слыша: «Спасибо».
Многие руководители, приверженцы, так называемого человеческого подхода в управлении, впоследствии кусают локти, но быстро преломить создавшуюся в компании ситуацию невозможно, особенно, если не быть последовательным или начать закручивать гайки резко и жестко. Нужен постепенный и системный подход.
Когда самое время начать приучать персонал компании к тому, что «семейные» подходы в управлении – вчерашний день? В каждой фирме, в каждом отделе или подразделении компании есть своя «точка кипения». Но лучше не дожидаться кризиса и начать формализацию бизнеса и внедрение сугубо делового подхода задолго до того, как компания вырастет. Если сегодняшний предприниматель хочет завтра управлять средним и крупным бизнесом, не увольняя людей, которые всегда были с ним рядом, каждому вновь нанятому на работу сотруднику вместе с инструктажем дяди Вани важно выдать должностную инструкцию в письменном виде и предложить ему под ней расписаться. Если не начинать формализовать все бизнес-процессы вовремя, то бизнес, который перестал быть «малым», так никогда и не станет «средним» или «большим».
Источник : hr-portal.ru
