Уважаемые коллеги, нужен ваш совет! Наш завод – производитель труб два года назад сменил собственника и вошел в состав крупного холдинга. Во время реорганизации с должности снята часть представителей аппарата управления уровня начальника управления и выше. На их место пригласили столичную команду. Она составила бизнес-план, который был оптимистично воспринят и руководством завода, и остальными работниками. Условия производства, быта, оплаты труда, существующие на предприятии, были мягко и эволюционно адаптированы под принятые в холдинге при полной поддержке коллектива. Заводу изменения пошли на пользу, появились первые успехи. Однако к назначенным срокам плановые показатели прибыли достигнуты не были. Проведенные управленческий аудит и анализ деятельности выявили несколько серьезных проблем технологического и организационного характера. По мнению специалистов управляющей компании, столичный десант менеджеров недостаточно эффективен и не отрабатывает своего вознаграждения, огромного даже по московским меркам. Многочисленные директивы и циркуляры из «центра» не достигают своей цели, выездные и местные совещания по вопросу увеличения эффективности труда не приносят ожидаемого результата, бизнес- план трещит по швам, почти полностью исчерпав заложенные в него резервы времени. Директор завода поставил мне задачу – создать новую эффективную систему оплаты труда, которая будет стимулировать представителей управленческого звена к достижению проектных целей предприятия в означенные бизнес-планом сроки. При внедрении этой системы нужно постараться избегать оттока управленческого персонала, доказавшего за прошедшие два года свою лояльность и профпригодность, в связи с тем, что поиск и адаптация работников такого уровня недопустимы по финансовым и организационным соображениям. В моем распоряжении всего один-два месяца до начала официальной процедуры по изменению условий трудовых договоров руководителей упомянутых категорий. Коллеги, посоветуйте, что и в каком порядке следует сделать, чтобы разработать новую систему мотивации?

Совершенно очевидно, что новая система оплаты труда не сыграет роль волшебной таблетки. Ибо проблема не только в ней. Даже проведенный аудит выявил в том числе и организационные сложности. О них также говорит следующий факт: «Многочисленные директивы и циркуляры из столицы не достигают своей цели, выездные и местные совещания по увеличению эффективности труда не приносят ожидаемого результата».

Но задача поставлена, соответственно, ее надо решать. Итак:

1. Новая система оплаты труда не должна быть революционной, поскольку:

  •  «заводу изменения пошли на пользу, появились первые успехи»;  «нужно постараться избегать оттока управленческого персонала, доказавшего за прошедшие два года свою лояльность и профпригодность».

Раз уж изменения пошли на пользу и были достигнуты успехи, а управленческий персонал показал свою профпригодность, значит, существующая система материальной мотивации была в определенной степени продуктивна. И вопрос стоит о повышении ее эффективности.

2. Надо определить дефектные узлы существующей системы оплаты.

Для этого необходимо:

  •  изучить результаты проведенного аудита («управленческий аудит и анализ деятельности выявили несколько серьезных проблем технологического и организационного характера») и «вытащить» из него причинно-следственные связи, указывающие на дефектные узлы именно системы оплаты труда;  провести сравнительный анализ тех результатов, за которые по существующей системе управленческий персонал получает вознаграждение, с теми показателями, которые по бизнес-плану не были достигнуты;  выявить критерии, по которым дана оценка профпригодности команды менеджеров. И только получив аналитическую картинку, можно понять, какие изменения (для устранения дефектных узлов) нужно произвести в системе оплаты труда. Особое внимание рекомендую уделить следующим моментам:  «появились первые успехи» – что за успехи, в чем они выражаются? Если это те показатели, на которые система оплаты труда повлияла положительно, значит, их надо оставить;  «бизнес-план трещит по швам, почти полностью исчерпав заложенные в него резервы времени» и вместе с тем «вознаграждение, огромное даже по столичным меркам» – возникает вопрос: а за что управленцы получают свое огромное вознаграждение и почему при его выплате не принимается во внимание фактор соблюдения установленных бизнес-планом сроков? Это один из важнейших показателей, который должен учитываться в любой системе оплаты труда для менеджеров. В описываемой ситуации такая связка явно отсутствует;  важно, чтобы зарплата была адекватной трудовому вкладу. Любое несоответствие (как слишком маленький заработок, так и огромный) влечет демотивацию;  управленческий персонал за два года продемонстрировал свою профпригодность. Но в чем именно? Это опять-таки к вопросу о выявлении показателей, на которые существующая система оплаты влияет;  чтобы разрабатывать меры по увеличению эффективности труда, необходимо сначала измерить две «точки» – существующую продуктивность и ту, которая должна быть достигнута.

От какого конкретного результата к какому именно нужно прийти, в том числе при помощи новой системы оплаты труда? Более определенные рекомендации на основе изложенных данных невозможны.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись