Волшебство командообразования

Сегодня тренинги по командообразованию — одни из самых популярных на российском тренинговом рынке. Наверное, уже не менее трети российских фирм может похвастаться тем, что их сотрудники вместе бегали по лесам и полям, падали на руки друг другу, перелезали через заборы и проч. При этом зачастую покупка тренинговой программы по тимбилдингу не более чем дань моде, поскольку работодатель либо не знает, что это такое и с чем его едят, либо на тренинг собирают тех сотрудников, которые в команде никогда на практике не работают (к примеру, бухгалтеров и технологов).

Имеет ли вообще командообразование какое-либо значение для финансовых показателей фирмы? Все мы чувствуем, что «да»: пусть косвенное, но имеет. Однако можно ли его измерить, пощупать и попробовать на вкус?

Этой теме посвящено множество исследований. Однако ни в одном из них вы не найдете конкретных цифр — слишком много существует побочных факторов, влияющих на успех или неуспех фирмы на рынке.

Р. Вулф (R. Wolf) в 1989 г. наблюдал во время проведения деловых игр за поведением команд, составленных из студентов программ MBA. Он установил, что те группы студентов, которые принимали участие в командообразующих тренингах, показали лучшие результаты по сравнению с остальными. В 1996 г. Гаццо и Диксон (Guzzo&Dickson 1996 г.), изучив данные социологического исследования Калберга и Муди (Kalleberg&Moody), обнаружили, что компании, деятельность которых основывалась на командных принципах работы, преуспели в бизнесе больше, чем организации, не уделявшие внимания этому фактору. Таким образом, тренинги по командообразованию на сегодняшний день остаются, пожалуй, самыми волшебными из тренинговых программ, поскольку изобретены они довольно давно, но их эффект остается самым неизведанным и вместе с тем ощутимым.Между тем надо заметить, что после проведения подобного тренинга положительные сдвиги отмечаются далеко не во всех компаниях. В некоторых ситуация только осложняется. С чем связано ухудшение «самочувствия» фирмы-пациента? Прежде всего с тем, что эффект командообразования далеко не безопасный для руководителя инструмент.

Неудачи на «фронтах» тимбилдинга

Заказывая тренинг по командообразованию, необходимо четко понимать, зачем вам нужна команда. Если целью тренинга является просто сплочение коллектива, надо обязательно сказать об этом тренеру, который введет в программу специальные упражнения, позволяющие сплотить людей, а также уделит внимание другим проблемам, которые в настоящее время больше всего волнуют коллектив. Если же руководитель твердо решил, что ему нужна команда, то тренеру необходимо понять причины подобного решения. Зачастую руководители обращаются к тренингу по командообразованию потому, что в компании что-то идет не так, есть некие проблемы — вот сотрудники и должны сплотиться вокруг их решения. Но причина болезни кроется в другом, и начинать лечение надо с ее выяснения и устранения, а не с попыток наклеить на больное место пластырь «дружного коллектива».

Другой побочный эффект командообразования заключается в опасности разбудить осиное гнездо: на тренинге будут подняты проблемы, которые необходимо решать единой командой, а таковой на практике и в помине нет. В этом случае у сотрудников останется чувство неудовлетворенности, и, вернувшись к своим повседневным обязанностям, они поймут, насколько хорошо им было «там» и как плохо здесь. Конечно, возможен вариант, когда окрыленный персонал будет требовать от руководства командообразующего тренинга для всей компании, но так бывает не всегда.

Еще одной причиной неудач на командообразующем фронте является то, что все события, как правило, происходят в условиях, оторванных от практической деятельности сотрудника, — в лесу, на курорте. Вы сидите на берегу и изливаете душу своему собеседнику, которого считаете в этот момент ближайшим другом. Но вот наступает пресловутый понедельник — вы приходите на работу и не видите густого леса, не слышите умиротворяющего журчания ручья… Реальность поражает своей неизменностью.

Иногда проблема действительно кроется в команде: но не в отсутствии у нее единого духа, а в конкретном человеке — члене команды — его личности или домашних проблемах. В этом случае гораздо уместнее будет тренинг личностного роста или «стресс-менеджент», воздействующие на личность отдельного участника команды.

Кроме того, оказывается, один плюс один не всегда равно трем. Д-р Мередит Белбин — гуру тимбилдинга — доказал, что существует так называемый эффект Аполлона. Собрав команду из специалистов с высокими аналитическими способностями, он, к своему удивлению, обнаружил, что эта команда проигрывала всем остальным в конкурентной борьбе, поскольку ее участники тратили много времени на дебаты, с трудом принимали единое решение: каждый гнул свою линию, не обращая внимания на товарищей. Однако среди подобных команд были и те, которым удавалось добиться хороших результатов благодаря тому, что один из участников брал на себя роль лидера и ведущего дискуссии.

Эксперименты М. Белбина доказали, что хорошая команда получается не всегда: положительный эффект может быть достигнут, только если в ней представлены сотрудники, ориентированные на разные командные роли. То есть отбор кандидатов для команды также имеет большое значение.

А проводим ли мы такой отбор при организации тренинга по командообразованию? Честно скажу, что, как правило, нет. Тренеру приходится работать с данной группой сотрудников «здесь и сейчас», формировать из них единую команду, невзирая на возможную несовместимость работников, их неготовность или нежелание работать вместе. Искусственно созданная атмосфера командного духа не может продержаться долго, поэтому и приходится так часто слышать о краткосрочности эффекта командообразования. Говорить о длительном результате такого тренинга имеет смысл только в том случае, когда сотрудники органично вписываются в команду и почти идеально подходят друг другу.

Большое значение имеет размер команды, с которой предполагается работать. Если людей в ней немного, то мы главным образом фокусируемся на:

  • установлении общих целей;
  • развитии понимания различных командных ролей и личностей;
  • представлении различных командных процессов, например проведении совещаний;
  • улучшении взаимоотношений между сотрудниками;
  • прохождении командой этапов развития по Такману (Формирование, Шторм, Нормирование, Исполнение), управлении командной динамикой;
  • создании синергии между участниками.

При этом уход кого-либо или появление нового человека во многом определяют командные результаты, как и взаимоотношения между членами команды.

В случае большого числа участников (корпоративное командообразование) — такие тренинги проводят в качестве праздничного мероприятия, как правило, вне стен офиса — появляются дополнительные проблемы. Поведение отдельных участников оказывает не такое уж большое влияние на деятельность команды.

Однако основное внимание в этой ситуации приходится уделять структурным процессам в компании. Корпоративный тимбилдинг призван решать проблемы, связанные:

  • с организационной структурой компании;
  • с ее особенностями;
  • с общими для всех сотрудников ценностями и видением;
  • с процессами коммуникации и взаимодействия между группами;
  • с общим языком, используемым в компании;
  • с поведением лидера.

В данном случае речь идет уже об изменении корпоративной культуры.

Расформирование команды

Необходимо также отметить, что, в то время как формированию команды уделяется огромное внимание, вопрос ее расформирования мало интересует как менеджеров по управлению персоналом, так и тренеров компании. А между тем это очень важный процесс. Его неправильное протекание может привести к проблемам в будущем, в частности при образовании новых команд. Дело в том, что в результате расформирования сотрудники попадают в среду, правила работы в которой отличаются от командных, где приняты иные ценности, и, возможно, будет отсутствовать поддержка со стороны коллег. Это чревато не только временным снижением уровня производительности и стрессом, но и психологическими проблемами.

Конечно, расформировывать команды приходится не так часто, если речь идет о небольших фирмах, в которых весь коллектив — одна команда. Однако в больших компаниях такая проблема может возникнуть, особенно в том случае, если мы имеем дело с временными командами. Поэтому, заказывая тренинг по командообразованию, следует задуматься о том, какой результат вы от него ожидаете, кто войдет в команду, в каких условиях она будет работать, как будет расформировываться и что с вашей командой станет в будущем. Тогда, возможно, на рынке появятся такие тренинговые продукты, как «Поддержание и расформирование команды».

В любом случае необходимо понимать, что команда не панацея от всех бед, это ответственность за сотрудников, которую несет руководство компании.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись