Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации
С чем связан интерес к теме команды в мире? Еще несколько лет назад казалось, что это скоротечная мода. Однако посмотрим на некоторые тенденции развития современного бизнеса:
1.Развитие коммуникационных и транспортных сетей расширяет рынки и приводит к росту международной конкуренции. Интернет обеспечивает всеобщую доступность информации, и теперь преимуществом будет обладать тот, кто сможет быстрее и лучше ею воспользоваться.
2.Стремительный рост высоких технологий требует быстрых изменений, связанных с их внедрением. Креативность и способность к быстрому внедрению инноваций становятся необходимыми условиями выживания.
3.В условиях международной конкуренции бизнес все больше ориентируется на потребности конечного потребителя — как следствие, повышаются требования к гибкости организационных структур и систем управления.
4.Возможности личного роста и саморазвития играют все большую роль в мотивации персонала — как следствие, более остро встает вопрос удержания и мотивации высококвалифицированных специалистов.
Становится очевидно, что Использование феномена команды С ее возможностями инициативно ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу Может дать решающее конкурентное преимущество Современным компаниям.
Особенности российской культуры (склонность к групповой работе, ориентация на неформальные отношения) позволяют утверждать, что Командный менеджмент подходит российскому бизнесу как инструмент, и путь его внедрения — это во многом путь развития конкурентоспособности российских компаний.
Командный менеджмент — это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.
Мы проанализировали, что именно руководители различных уровней подразумевают под словом «команда». Проведенный анализ позволил составить Перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды В рамках отдельных подразделений и компании в целом. Приведем некоторые из них:
1.взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели;
2.приоритет целей совместной деятельности над личными целями;
3.инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели, а не подход «ты мне — я тебе»;
4.преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации;
5.высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании;
6.готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании;
7.добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности;
8.инициативная подача обратной связи сотрудниками, открытость коммуникаций;
9.руководители — инициативные и целеустремленные неформальные лидеры;
10.способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие — адаптивность и готовность к изменениям;
11.высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории;
12.принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты;
13.готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата;
14.ориентация на беспрецедентную результативность в индивидуальной и совместной деятельности;
15.развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками.
Действительно, практика и результаты исследований показывают, что указанные выше командные Эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами.
Методы формирования и развития командных эффектов
Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе — Team spirit) и развитие навыков командной работы (Team skills).
Действия, направленные на развитие командного духа, являются неотъемлемой составляющей системы мотивации компании и Направлены на решение следующих задач:
1.усиление чувства «мы»;
2.повышение лояльности персонала к организации;
3.создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
4.усиление неформального авторитета руководителей;
5.создание опыта высокоэффективных совместных действий;
6.повышение мотивации на совместную работу;
7.более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
8.создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.
Для того, чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, Необходимо обеспечить при их проведении:
1.Соответствие философии компании (при условии, что философия компании является фундаментом для развития командного менеджмента);
2.Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
3.Активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).
К методам развития командного духа можно отнести Корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое.
Программы по формированию и развитию навыков командной работы Являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:
1.навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
2.навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;
3.навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;
4.навыки эффективного использования сильных сторон состава команды с учетом особенностей их ролевого поведения;
5.навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;
6.навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.
Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку, как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства. Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т. д.).
Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:
1.Достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования.
2.Руководители, являясь организационными лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка.
3.Руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения.
Системный подход к развитию командных эффектов
Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:
1.Формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем.
2.Развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов.
3.Топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут быть примером желаемого поведения. В результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников.
Мы смотрим на процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, проясняем корпоративную философию, формируем стратегию, развиваем лидерский потенциал руководителей и только после этого рассматриваем возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений. Проектные команды и команды процессов являются связующими элементами МЕТАКОМАНДЫ. Их развитие целесообразно в последнюю очередь.
Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а Об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом.
Условия внедрения командного менеджмента
В заключение перечислим Ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента В организации:
1.Первое лицо компании готово развиваться как командный лидер и развивать свою управленческую команду.
2.Члены управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.
3.Цели компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи «сверху — вниз», «снизу — вверх» и по горизонтали.
4.Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.
5.Философия компании является реальным инструментом управления.
6.Отсутствуют примеры использования «политического» стиля управления и традиция «двойных стандартов».
К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствуют этим критериям или стремятся к ним. В ближайших статьях цикла мы приведем примеры практики внедрения командного менеджмента в организациях, работающих на территории России.
Источник : hr-portal.ru
