Чтобы понять, что такое командообразование и какие выгоды оно несет, попытаемся проанализировать состояние нашего общества, от которого во многом зависит и понимание того, какие группы людей наиболее ценны для компании и можно ли называть их командой.

Понятие командообразования, или тим-билдинга, в современном бизнесе толкуется достаточно широко. Это связано не только с пониманием самого слова «команда», но и с тем, чего, собственно, предполагается достичь в результате ее формирования. От того, что мы в итоге хотим получить, зависит и выбираемый метод. А методы формирования команды на сегодняшний день очень разнообразны, начиная с «веревочных тренингов» и различных предложений, больше связанных с корпоративными праздниками, и кончая тренингами под названием «Тим-билдинг».

Что необходимо знать руководителю, чтобы понять, какой продукт под названием «тим-билдинг» предлагают консультанты и насколько результат их работы будет эффективен для предприятия или компании?

Когда формальные, внешние принципы управления и построения команды пытаются встроить в российскую действительность, начинается «раздвоение личности» сотрудников компании.

Системная теория гласит, что модель управления пронизывает всю организацию «сверху вниз», т. е. менеджеры среднего звена копируют поведение топ-менеджеров, а сотрудники — поведение своих непосредственных руководителей. Точно так же и в обществе принятая система управления «наверху» копируется с некоторыми изменениями управленцами крупных предприятий и далее передается на модели управления среднего и малого бизнеса — естественно, с поправками. Мы рассматриваем общие тенденции, которые, конечно, предусматривают и исключения, но они остаются исключениями даже тогда, когда о них начинают говорить как о перспективных и «прозападных».

Какова же модель управления в нашем обществе? На данный момент она директивна, вертикальна и построена больше не на профессионализме, а на доверии. Под доверием мы понимаем продвижение «во власть» людей, которых отличают безоговорочная исполнительность и преданность руководителю, — так называемых «своих людей», или «людей команды».

В современном российском бизнесе компанией, как правило, руководит «хозяин», который принимает единоличные решения, иногда противоречащие здравому смыслу, но не подвергаемые критике. Под ним — генеральный директор, который является наемным специалистом и не имеет акций предприятия. Так удобнее: при желании этого руководителя можно легко заменить. Под генеральным директором — ряд топ-менеджеров, которые частично переходят вместе с ним из предприятия в предприятие (остальные же являются долгожителями предприятия, так как сформировали у себя качества незаменимых профессионалов и осторожных приспособленцев).

Подобная компания неосознанно копирует систему, принятую на данном этапе в обществе. Например, «хозяин» ставит на короткий срок, полтора-два года, нереально завышенные планы. Под эти планы нанимается очередной генеральный директор, который, с одной стороны, понимает, что он не первый и не последний в веренице снимаемых генеральных директоров, а с другой стороны, намерен остаться здесь подольше и выжать из предприятия все, чтобы выполнить задачи «хозяина». Каждый новый генеральный директор считает, что предыдущий был недостаточно компетентным и амбициозным в сравнении с ним. При этом генеральный директор даже не всегда знает специфику области, в которой ему предстоит работать, — он может быть управленцем с опытом работы в каком-либо другом бизнесе.

Итак, новый генеральный директор некоторое время присматривается к доставшемуся ему «хозяйству», пытаясь найти тех, кто не является «его командой», или тех, кто, по его мнению, недорабатывает. Далее начинаются увольнения и замены, причем в число неугодных нередко попадают и настоящие профессионалы. Новопришедшим работникам тоже нужно время, чтобы войти в курс дела. Работа на предприятии затормаживается из-за сложившейся атмосферы повышенной тревоги и неопределенности. Неизвестны методы руководства генерального директора; не знают, кого уволят. Привычный механизм управления ломается, новый еще не построен, а на выполнение амбициозных планов отпущено полтора года. И если согласно схемам менеджмента все должно произойти быстро и эффективно, то человеческие ресурсы эти схемы разрушают и процессы на предприятии тормозятся.

Что в таком случае понимать под “командой” на предприятии и какая команда нужна хозяину и генеральному директору на этапе очередных инноваций?

Ясно, что ни «восточная», ни «западная» модели на данном этапе управления в нашем обществе не подойдут. И иногда именно по этой причине терпят крах теоретически красиво выстроенные тренинги тим-билдинга, предлагаемые многочисленными консалтинговыми компаниями.

Позволим себе небольшое отступление, касающееся восточных и западных моделей построения команды. Западная модель подразумевает четко прописанные права и обязанности каждого работника, призванные охранять личность, ценность которой лежит в основе западной культуры. Восточная модель — более «семейная», личность как бы растворена в социуме. В ней взаимозаменяемость сотрудников важнее четкого разграничения функций.

От принятой модели зависит построение корпоративной культуры на предприятии. Когда формальные, внешние принципы управления и построения команды пытаются встроить в российскую действительность, начинается “раздвоение личности” сотрудников компании. Декларируемые принципы корпоративной культуры зачастую расходятся с реальными методами управления на предприятии. Трудно в обществе, пронизанном одними правилами, жить по своим, хотя бы и инновационным, нормам.

Что же нужно компании, которая живет по законам развития общества на данном историческом этапе? Если вспомнить пример с частой сменой генеральных директоров, то главная проблема связана с передачей информации. Она поступает без искажений и полностью только тогда, когда есть доверие. Если в компании господствуют тревожность и подозрительность, это в первую очередь сказывается на качестве передаваемой информации. Появляется так называемая «личная цензура», которая через некоторое время возводится в негласное корпоративное правило. Выглядит это примерно так: «Лучше я оставлю в своем отделе ценную информацию, чем передам ее новому руководителю другого отдела или генеральному директору. Если они будут знать все, я могу оказаться не у дел?». Или: «Я предоставлю другому руководителю неполную или искаженную информацию. Пусть он предстанет в глазах генерального профаном в своей области». Или: «Я не раскрою информацию, которая в данное время выставляет меня не в лучшем свете. Это может негативно сказаться на моем положении — я не знаю, как отреагирует новое начальство».

В результате подобного замалчивания на всех уровнях иерархии наверх приходит информация, коренным образом расходящаяся с истинным положением дел в компании, и на этой основе строятся дальнейшие планы развития. Как правило, взаимопомощь и поддержка на уровнях топ-менеджеров и средних менеджеров отсутствует; следовательно, происходит размывание одного из важнейших корпоративных правил: «деятельность каждого сотрудника — это взнос в предприятие в целом». Начинается так называемое «мелкое амбициозное местничество» внутри компании. Каждый отдел выполняет свою работу зачастую за счет других отделов и перестает видеть работу компании в целом. Если подобное положение дел становится привычным, смена генеральных директоров будет давать лишь короткие вспышки активности, но не изменит сути.

Что же понимать под построением команды в такой компании? И можно ли здесь вообще говорить о команде?

По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие, каковы цели и задачи руководителя, «под которого» будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда всегда строится под конкретного лидера, поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Ни в коем случае нельзя навязывать ему идеальную модель, внедрение которой может создать идеально построенную оппозицию руководителю предприятия. Последний, впрочем, тоже должен соблюдать важное условие — слушать и слышать подчиненных ему людей, а также хотя бы частично раскрывать перед ними свои планы.

И чем раньше руководитель компании почувствует недостаток команды на предприятии и, соответственно, вероятность скрытого конфликта, тем он мудрее. Что свидетельствует о начале скрытых конфликтов? Приведем примеры их проявления на предприятиях, с которыми нам довелось работать:

  • непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии;
  • преобладание большинства личных целей сотрудников над общими целями предприятия;
  • непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;
  • недораспределение функций — у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
  • недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных.
  • одностороннее построение системы мотивации: только материальное стимулирование или наказание;
  • недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
  • несогласованность работы подразделений;
  • неверие в возможность достижения общих целей.

Если хотя бы несколько из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта присутствуют в компании, следует подумать о проведении процесса командообразования начиная с верхнего уровня руководства.

Процесс командообразования заключается не только в проведении тренинга. Необходимо знать и учитывать специфику предприятия, принятые нормы и правила поведения руководителей и сотрудников. Поэтому тим-билдинг включает в себя четыре этапа.

Первый этап — диагностический. Проводятся интервью с руководством предприятия для выяснения того, на каком этапе развития находится предприятие и для каких целей и задач руководству необходимо командообразование. Уточняется, что понимают под командой каждый топ-менеджер и сам генеральный директор и какие результаты они хотят получить на выходе.

Приведем фрагмент подобной диагностики. На предприятии среднего бизнеса было проведено интервью с генеральным директором и 12 топ-менеджерами. В результате выяснилось, что генеральный директор работает в данной должности полгода; до этого на предприятии сменилось три гендиректора с периодичностью раз в два года. Очередная замена приводила к тому, что с предприятия уходило примерно 50% топ-менеджеров и 30% руководителей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем предприятия отметил недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях управления. Также акцент был сделан на то, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении предприятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди большинства его новых подчиненных. Предприятие работает ровно, но тенденции к завоеванию новых областей рынка не наблюдается и есть риск упустить то, что уже завоевано, при усилении конкуренции на поле продаваемого предприятием продукта.

При опросе каждый топ-менеджер, в том числе и генеральный директор, формулировали понятие команды исходя из решения собственных задач на предприятии. Приведем примеры подобных формулировок:

«Команда — слаженный коллектив, который может генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше действий».

«Команда — это поддержка и взаимосвязь. Желание и готовность помочь. Объединение людей не только на формальной, но и на эмоциональной основе».

«Команда — это люди, которые объединены общими стремлениями при наличии обязательной вертикальной иерархии».

При проведении интервью с руководителями выяснялось, для чего им нужна команда. Ответы были следующие:

«Команда поможет сработаться старым сотрудникам предприятия и вновь пришедшим».

«Необходимо, чтобы все знали цели и задачи предприятия. Генеральный директор должен их раскрыть, а команда нужна, чтобы их поняли и приняли».

«При наличии команды «топы» будут принимать на себя ответственность за выполняемое ими дело».

«Команда нужна для упрощения общения, ускорения согласования, понимания общих целей».

«Должен быть командный дух взаимовыручки и взаимоподдержки».

«Благодаря команде появляется коллективная ответственность за финансовые показатели предприятия. Отделы должны научиться общаться друг с другом».

«Сотрудники должны понять, что работа в команде выгоднее, чем личное первенство».

Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работающих на предприятии. При этом все опрошенные были глубоко заинтересованы в улучшении состояния дел на предприятии и готовы принять посильное участие в этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процессу формирования команды было положительным, но недостаточно осознанным. Руководители перечисляли широкий спектр задач, которые они надеются решить на предприятии в результате формирования команды.

Второй этап — выделение целей и задач формирования команды на предприятии, согласование их с заказчиком (в рассматриваемом примере — с генеральным директором). На данном этапе нами были обобщены полученные сведения и выделены основные цели и задачи формирования команды на предприятии. Среди выделенных задач были:

  • выработка общего языка, благодаря которому сотрудники будут понимать друг друга;
  • выработка целей и задач предприятия на ближайший период развития под руководством генерального директора;
  • осознание негласных правил общения на предприятии и добавление необходимых правил для более эффективной работы команды.

Третий этап — проведение тренинга командообразования. На основе выделенных и согласованных с заказчиком целей и задач был разработан план тренинга, в котором должны были участвовать все 12 топ-менеджеров и генеральный директор. Тренинг был выездным и проводился в течение четырех дней. Необходимо было погрузить сотрудников в другую реальность и дать им возможность раскрыться в неформальной обстановке.

Подобный тренинг включает в себя четыре обязательных уровня, которые любая группа независимо от ее состава проходит обязательно.

Первый уровень — «разминочный». Цель — сближение сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий. Даже если участники тренинга вместе проработали на предприятии долгое время, они видят друг друга только с одной стороны. Попадая в другую, неформальную обстановку, они переоценивают друг друга. Отношения становятся более эмоциональными, и этот эффект усиливается, если группа успешно выполняет задания.

Как правило, на этом уровне и заканчиваются большинство тренингов командообразования. Все довольны, хорошо провели время, вместе что-то сделали. Но если на предприятии имеется скрытый конфликт, то тренинги, завершенные таким образом, ничего не изменят. Если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, улучшение эмоциональной обстановки и усиление неформального общения среди сотрудников могут привести к образованию тесной компании. Сотрудники начнут получать удовольствие от общения друг с другом, однако обсуждаемые ими вопросы и проблемы будут мало связаны с целями и задачами предприятия. Как правило, подобные разговоры ведутся в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия, необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.

Второй уровень — «конфликт». Как правило, зародыши конфликта в скрытой форме уже есть на предприятии, но чтобы сотрудники вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют проявление открытого конфликта. Необходимо, чтобы участники во всеуслышание заявили о своих личных целях и одновременно осознали цели общегрупповые. Важно, чтобы конфликт был «выговорен» и осознан. Только после этого можно переходить к следующему уровню.

Третий уровень — «конструктивный». Здесь происходит анализ того, что сказал и сделал каждый из членов команды на предыдущих уровнях. Правильно проведенный под руководством тренера анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта обогащенной этим осознанием. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень — «продуктивный». На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены алгоритмы разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на другом, более качественном уровне. Команда начинает достаточно быстро решать производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в непосредственную профессиональную деятельность сотрудников. Поэтому после тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на предприятии.

Четвертый этап — адаптация сформированной команды и ее работа в условиях предприятия. На этом этапе важна слаженная работа как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу, работающих в компании. В ходе формирования команды необходимо включение в число топ-менеджеров директора по персоналу данного предприятия, участие которого в подготовительном этапе, а затем в тренинге позволит ему увидеть сотрудников более «объемно» и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.

Здесь важно формализовать новые тенденции в общении сотрудников, сложившиеся во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой топ-менеджеров, изменять функции и взаимоотношения отделов предприятия. Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов и уровней иерархии для решения кратковременных задач предприятия. Каждый топ-менеджер может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших специалистов и знание особенностей рынка постоянными сотрудниками.

В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходят внедрение и формализация новых форм взаимодействия. Команда уже может работать самостоятельно, так как все, что происходило на тренинге командообразования, объяснялось его участникам. Тренеры раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде, поэтому теперь внешние консультанты выступают в роли экспертов и наблюдателей за возникающими процессами.

Командообразование тесно связано со спецификой предприятия и требует от каждого участника этого процесса оптимальной отдачи. Но игра стоит свеч, поскольку сформированная команда решает проблемы, которые казались ранее неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это при минимальных затратах временных и материальных ресурсов.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись