Компании, инвестирующие в развитие лидерства, сохранили свои позиции и в кризис
Интервью с Руди Плеттинксом представлено в рамках подготовки в рамках подготовки Global Leadership Summit и посвящено проблемам развития лидерства в ситуации экономического спада. В интервью освещены вопросы причин всемирного экономического кризиса и их связи с недостатками лидерства в компаниях.
Руди Плеттинкс, как эксперт, работающий в России, рассказал об особенностях развития лидерства в отечественных компаниях, и об основных тенденциях и актуальных задачах этой сферы.
Сenter for Creative Leadership (CCL), имея солидный опыт развития лидерства в разных странах на разных континентах, вот уже второй год работает в России. Эксперты компании открыты для общения, и в начале прошлого года был дан комментарий по ситуации с развитием лидерства в период экономического спада. Сегодня мы вновь возвращаемся к этой теме. О лидерстве в России, основных трендах, актуальных задачах рассказал Руди Плеттинкс (Rudi Plettinx), Вице Президент и Управляющий Директор по странам Европы, Ближнего Востока и Азии, CCL EMEA.
Многие компании прилагали усилия по развитию лидерства на протяжении последних нескольких лет, во всех странах и в России в том числе. Применялись различные теории, были вовлечены значительные материальные ресурсы. Потом случился кризис. Есть много точек зрения о причинах кризиса, и одна из них говорит о недостатке лидерства. Означает ли это, что все, что было сделано компаниями в области развития лидерства, было сделано неверно, недостаточно, не теми методами? Получается, что все теории не работают и их надо заменить?
Руди Плеттинкс, CCL: Я не думаю, что все должно быть изменено кардинально. Случившийся кризис не столько финансовый, он действительно в первую очередь является кризисом лидерства. Возможно, это объясняется тем, что было направлено недостаточно инвестиций в развитие лидерского потенциала. Поскольку, как показывает время, те компании, которые действительно верят и инвестируют в развитие своих талантов и лидерства, смогли сохранить свои позиции и в кризис.
А есть такие компании в России?
Руди Плеттинкс, CCL: Да, в России такие компании, разумеется, тоже существуют. Самое основное, что хочется сказать, что компании, где топ-менеджмент воспринимает развитие лидерства не как затраты, а как инвестиции, находятся на лидирующих позициях и остаются сильными даже в кризис.
В реалиях сегодняшнего дня, какой тип лидера Вы считаете наиболее эффективным? Может быть, приведете основные черты?
Руди Плеттинкс, CCL: Говоря о ключевых качествах эффективного лидера, я бы остановился на трех. В первую очередь он или она должны быть аутентичными или настоящими, во-вторых, важно быть человеком, которому можно доверять, и, наконец, лидер это тот, у кого слова не расходятся с делом, и он способен отвечать за свои слова.
Поясните, что именно Вы вкладываете в понятие «аутентичность»?
Руди Плеттинкс, CCL: Чтобы стать аутентичным и быть собой, необходимо, прежде всего, познать себя, принять себя, узнать какой ты есть. Именно на это и направлен основной фокус наших программ, они основаны на осознании, на понимании того, какой ты сам, каковы твои сильные стороны и ограничения, то, как твои действия воздействуют на других.
Насколько возможно развивать лидерство, или это нечто, что дается нам при рождении?
Руди Плеттинкс, CCL: Давайте разграничим 2 понятия: лидер как некий человек в бизнес — иерархии и лидерство как некий подход к деланию бизнеса (making business). В данном контексте под лидерством мы понимаем и то, как в организации принимаются решения, кто берет ответственность, как люди общаются друг с другом (communication), как достигают согласия и другие составляющие.
И тогда мы говорим, что, развивая лидерство, мы должны развивать все составляющие — принятие решений, коммуникации, разрешение конфликтов, построение команд и др.
Наше многолетнее исследование показывает, что лидерство в компаниях базируется на 3х китах:
1. постановка целей — то, как в компаниях ставят цели, определяют направления дальнейшего развития
2. согласованность распределения ресурсов — то, как ресурсы, которые есть в компании, согласуются с этими целями. Например, говоря о команде, мне как лидеру команды важно знать сильные стороны и ограничения каждого члена команды, и давать каждому задания в соответствии с целями команды и возможностями каждого.
3. формирование приверженности — создание атмосферы, мотивации, среды, в которой, люди хотели бы и могли достигать поставленных целей и несли бы ответственность за эти проекты.
У нас очень позитивные представления о человеке, говоря терминами его потенциала развития как лидера. Я уверен, что каждый может быть лидером. Вопрос только где, в какой среде. Кто-то является лидером дома, либо в кругу друзей, кто-то является лидером в своей организации. Кто-то является лидером в организации, не будучи на позиции руководителя или не имея определенного статуса. Потенциал есть у всех. И наша работа основана на том, что этот потенциал можно и нужно развивать.
Насколько целесообразно на Ваш взгляд начинать развивать лидерский потенциал, например, в школах или в ВУЗах? Или это нужно делать, когда человек уже попал в бизнес-среду, поступил в бизнес-школу?
Руди Плеттинкс, CCL: Отвечая на этот вопрос, хочу сказать, что лидерство — это та тематика, тот аспект, которому можно и нужно уделять внимание с ранних лет. Например, с момента, когда ребенок становится членом детских и молодежных организаций. Именно там уже закладываются первые навыки лидерства. Мы в CCL уже имеем опыт работы с молодежными организациями и движениями в США и Европе. Например, в Европе мы активно сотрудничаем с АЙСЕК. Что касается ВУЗов, существует расхожее мнение, что чем выше статус университета, тем проще обеспечить себе прямую дорогу к руководящим позициям. Знаете, хороший диплом, не всегда является признаком хорошего успешного лидера.
Как Вы считаете, можно ли каким-либо образом оценить лидерский потенциал конкретной страны? Например, сказать, что в этой стране общий лидерский потенциал выше, а в другой ниже.
Руди Плеттинкс, CCL: Я не думаю, что какая-то страна обладает большим потенциалом с точки зрения лидерства или меньшим. Все мы имеем равные возможности. Вопрос как они используются. Здесь важна система развития потенциала лидерства. Как воспринимается развитие лидерства: как затраты, либо как инвестиции.
Еще один момент CCL рассматривает лидерство в контексте. Например, ты можешь быть очень успешным лидером в одной организации и неуспешным, перейдя в другую. Поэтому очень важно развивать именно те навыки и составляющие лидерства, которые необходимы именно в вашей организации. Например, если у вас организация с жесткой структурой принятия решений, то необходимы лидеры, которые будут принимать решения жестко и не будут излишне демократичными. И наоборот, очень важно, чтобы контекст определял, какое лидерство необходимо. Важна среда, в которой люди работают.
Какие страны Европы сегодня вы могли бы назвать наиболее успешными с точки зрения развития лидерства?
Руди Плеттинкс, CCL: В целом я бы в первую очередь отметил страны северной Европы и Скандинавии — Финляндия, Швеция, Норвегия…. Почему? Потому что, разрабатывая бизнес-стратегию, видение будущего своей организации / направления бизнеса, в этих странах параллельно разрабатывают план развития лидерства, чтобы быть максимально успешными в решении данной конкретной задачи. Руководство компаний сразу задумывается над тем, что нужно изменить в людях, в организации, чтобы реализовать этот план. Именно поэтому мы можем наблюдать большое количество компаний из этих стран, которые выводят свой бизнес на глобальный, международный уровень.
Я не могу сказать то же самое о странах южной Европы. Например, в моей родной стране Бельгии, инвестиции в развитие лидерства незначительны, мы все еще воспринимаем лидерство с точки зрения затрат. Мы считаем, что нарисовать видение и создать стратегию достаточно для достижения результатов, что возможно выйти на новые рубежи с теми же самыми людьми, с прежними установками, ничего не вкладывая в развитие. Недостаток инвестиций в развитие нового лидерства приводит к тому, что среди бельгийских компаний не так много глобальных, добившихся мирового успеха. Похожая ситуация сейчас происходит к примеру в Испании и в Германии, где все больше компаний инвестируют в развитие лидерства именно в глобальном аспекте.
Важно помнить, что лидерство не существует само по себе, оно развивается исключительно в контексте конкретной компании, задач, связи с бизнесом.
Например, российская компания принимает решение о выходе на глобальный рынок. Какими должны быть следующие решения руководства в разрезе компетенций сотрудников? Прежде всего нам будут нужны люди, мыслящие глобально, умеющие работать, эффективно строить общение, коммуникации с разными культурами и в разных культурах, работать в виртуальных командах, т. е. работать через Интернет, быть независимыми как при выполнении задач, так и при принятии решений. И понятно, что зачастую те люди, которых мы имеем, не обладают в полном объеме необходимыми компетенциями. Соответственно, мы должны концентрировать фокус развития лидерства в соответствии с нашими планами на развитие необходимых компетенций. Очень успешный лидер в России не обязательно станет столь же успешным на глобальном, мировом уровне.
Мы знаем множество примеров, когда успешные и энергичные российские лидеры задумываются о дальнейшей карьере в странах Европы. Как Вы считаете, насколько можно стать успешным европейским лидером, если ты родился, например, в России?
Руди Плеттинкс, CCL: Этому уже есть не один пример. Все зависит от конкретного человека, насколько он готов адаптироваться к новой обстановке, культуре, традициям, насколько он открыт миру и готов к изменениям. Если человек мог вести за собой других в России, и если он готов, переехав в другую страну, перестать быть российским лидером, готов работать над собой, развивать необходимые компетенции, то он сможет быть эффективным. Затем, вернувшись домой, привнести в российскую компанию все лучшее из накопленного опыта, адаптировав его под решение конкретных задач с конкретными людьми. Все зависит от того, насколько человек открыт новому опыту. Если перевести на язык компетенций и перечислить, что необходимо лидеру для перехода на глобальный уровень, то в первую очередь, я бы выделил: адаптивность, открытость, гибкость и восприимчивость к иным культурам.
Могу ли я быть эффективным лидером — бельгийцем в России? Могу, но только в том случае, если я буду гибким и открытым новому опыту. Тот же принцип работает и с русскими лидерами, они станут лидерами в Бельгии, если будут готовы расширять, дополнять свой прежний опыт, накопленный в России.
Каковы главные отличия российских лидеров?
Руди Плеттинкс, CCL: Хочется сказать, что российские лидеры отличаются тем, что они росли в этой культуре, богатой своими традициями и, конечно же, это их основа. Отличительная особенность, которая бросается в глаза сразу, — это то, насколько молоды лидеры в России. Если сравнивать позиции одного уровня в России и в Европе, то видно, что в России лидеры — это 35 — 45 летние люди. Заметно, чего им не хватает. Им не хватает ролевых моделей, успешных людей — предшественников, примеров из жизни, на которых можно было бы поучиться. Они очень часто идут первыми «вброд по реке». Это не всегда легко и успешно, с точки зрения результативности. Поэтому еще одна из наших целей (CCL) здесь в России — это принести опыт прошлого и поделиться с российскими лидерами историями успеха, накопленными в Западной Европе.
Источник : hr-portal.ru
