Компании переводят ассесмент-центр на регулярные рельсы
«На этапе создания компании очень часто набирали сотрудников по знакомству, мол, лишь бы человек был хороший. А теперь начали задумываться о том, что надо нанимать людей, обязательно оценив их реальные деловые качества. Вот и растет спрос на такие методики, как АЦ», — поясняет ВАЛЕРИЙ ПОЛЯКОВ, президент кадрового объединения «Метрополис».
Вполне логично, что основными заказчиками АЦ становятся предприятия с развитой корпоративной культурой и грамотным менеджментом, обладающие достаточными денежными ресурсами, поскольку услуга АЦ из разряда дорогостоящих. К примеру, столичные агентства кадрового консалтинга держат ценовую планку не ниже 1 тыс. евро за одного оцениваемого сотрудника, утверждая при этом, что качественный АЦ не может стоить дешевле. В региональных компаниях-ассессорах расценки на АЦ начинаются от 2,5-3 тыс. евро, но уже за группу в 10-14 человек.
Основными «зонами» спроса на центр оценки эксперты называют страховые и телекоммуникационные компании, банки и ритейл, то есть те сферы, где управление человеческими ресурсами возводится или уже возведено в четко структурированную систему.
Ради экономии компании копируют модели компетенций друг у друга
Возможность измерить потенциал сотрудника, а не только его текущий уровень развития одно из преимуществ АЦ перед другими методиками оценки персонала. Эта возможность, поясняет Сергей Умнов, существует благодаря тому, что предметом оценки АЦ становятся компетенции сотрудников, а не его рассуждения о том, что правильно делать в той или иной ситуации.
«Компетенцииэто модели поведения, представляющие собой сплав навыков, профессиональных знаний, способностей, личностных характеристик, а также мотивации, которые отличают успешных работников от менее успешных. То есть модели компетенций отвечают на вопрос, как человек должен поступать, чтобы достичь хороших результатов», объясняет Юлия Синицына. При этом каждая компетенция включает в себя набор определенных поведенческих индикаторов, каждый из которых имеет собственную балльную шкалу оценки. По оцифрованным результатам АЦ всегда видно, в чем сотрудник преуспел больше всего, а сколько баллов не хватает ему до оптимального уровня развития.
Правда, как признает г-жа Синицына, к важнейшему процессу АЦ разработке модели компетенций, на основе которой затем строится вся дальнейшая процедура оценки, многие российские компании относятся легкомысленно. «Модель компетенций должна строиться на анализе работы конкретного предприятия. Но поскольку эта процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются. Нужно ли объяснять, что эффективность любой процедуры оценки зависит от того, насколько правильно мы сформулировали критерии?» сетует она. При грамотно составленной модели компетенций АЦ даст весьма высокую степень точности результата. И это его второе отличие от других методов оценки персонала. Согласно исследованиям Британского психологического общества, достоверность центра оценки равна 65-70%, что является самым высоким показателем среди других методов оценки (см. статистику). Столь значительная валидность АЦ объясняется комплексным использованием различных оценочных технологий: тестовых методик, кейсов, поведенческих интервью, бизнес-симуляций, деловых игр и т. д.
«Один из принципов АЦ заключается в том, что одну и ту же компетенцию можно «прощупать» несколькими разными методами. Например, креативность можно проверить в тесте, затем в мозговом штурме, а после в какой-то смоделированной ситуации. И если в человеке этой компетенции нет, то он не сможет ее ниоткуда взять»,— комментирует ЛАРИСА ГОЛУБЦОВА.
Центр оценки все чаще трансформируется в центр развития
Благодаря высокой степени объективности и нацеленности на потенциал результаты АЦ подходят для самого различного использования. Наиболее часто центр оценки проводят для формирования кадрового резерва компании и для ежегодной аттестации сотрудников. Реже— для подбора и найма персонала на конкретную (как правило, руководящую) должность.
Как отмечают в компании SHL Russia, из-за ощутимого дефицита квалифицированных кадров в России АЦ из центров оценки, нацеленных, главным образом, на определение пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, все чаще трансформируются в центры развития, где на первый план выходит диагностика областей, в которых сотруднику необходимо развиваться. «Не имея реальной возможности привлечь соответствующий персонал со стороны, работодатель вынужден удерживать и выращивать профессионалов «в своем коллективе»,подчеркивает Юлия Синицына.Кроме того, подход оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений позволяет расширить диапазон привлечения кандидатов, не ограничиваясь только теми, кто уже имеет опыт соответствующей работы».
По итогам АЦ сотрудник часто получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития (ИПР) на год вперед. В нем прописывается, какие компетенции этому человеку необходимо развить, в соответствии со SMART-критериями формулируются цели и описываются конкретные действия, которые ему необходимо совершить. «Обычно эти рекомендации мы излагаем по 5-6 сферам: развитие на рабочем месте— это самое важное, участие в развивающих проектах, получение обратной связи от коллег и руководства, самообучение, включая чтение специальной литературы, прохождение тематических тренингов и семинаров, — рассказывает Сергей Умнов. Последний способ наиболее простой, но не всегда самый эффективный».
Такой подход позволяет в корне изменить политику компании в сфере развития персонала. «При наличии ИПР распространенная практика «поголовного» обучения всех сотрудников на стандартных тренингах отходит в прошлое»,замечает г-жа Синицына.
Дороговизна метода АЦ диктует категорию сотрудников, которых целесообразно подвергать такой процедуре. Чем больше успех бизнеса зависит от деятельности сотрудника на конкретной позиции и чем выше цена ошибки такого специалиста, тем более точные методы оценки требуются. А потому АЦ чаще всего проводят для работников уровня топ-менеджеров и миддл-менеджеров, а также для оценки кандидатов на эти должности при отборе.
Ассессоры внедряют оценку деструкторов и онлайн-тестирование
Консультанты спорят о том, насколько программа АЦ, примененная в одной компании, может затем использоваться в другой. Многие утверждают, что методика АЦ обладает изрядной долей универсальности. «В ассессмент-центре измеряются прежде всего личностные качества — способность быть лидером, умение планировать и организовывать работу, ответственность и т. д., — подчеркивает Валерий Поляков.Поэтому в методике АЦ велико количество универсальных упражнений».
Лариса Голубцова уверяет, что универсальность программы АЦ зависит от категории оцениваемых сотрудников: «У торгового персонала модели компетенций более-менее стандартны, поэтому «тюнинг» под конкретную компанию минимален, процентов 10. Для топ-менеджеров, где модель компетенций более индивидуальная, доработка составляет уже процентов 60».
В «ЭКОПСИ Консалтинг» вовсе отрицают «коробочный» принцип подбора программ ассесмент-центра. «Каждая компания индивидуальна, у нее свои особенности корпоративной культуры, свои требования к персоналу. Поэтому мы часто разрабатываем программу АЦ с нуля, а минимальные изменения составляют 30% от всего объема заданий»»,— рассказывает Сергей Умнов.
На Западе в проведении центров оценки сложилось две школы— европейская и американская. Как поясняют эксперты из SHL Russia, европейцы тяготеют к использованию тестовых методик, расширенных интервью и длинных письменных заданий. Для американского же подхода более характеры бизнес-кейсы и ролевые игры. В России, признают консультанты, на вооружение берутся традиции обеих школ, хотя наблюдается некоторое недоверие к тестовым методикам. В «ЭКОПСИ Консалтинг», например, подтверждают, что валидность результатов только тестовых методик значительно ниже достоверности результатов, полученных по итогам АЦ: у тестируемого есть возможность дать «социально желательные» ответы. Признают это и в SHL Russia, но, по словам Юлии Синицыной, психологи научились снижать феномен «социальной желательности»: «Например, предлагаемый нами профессиональный личностный опросник OPQ использует механизм ипсативного (вынужденного) выбора, при котором оцениваемому приходится выбирать наиболее свойственное ему поведение из большого количества социально желательных примеров».
Недавно в Россию с Запада пришло еще одно веяние, касающееся ассессмент-центра,— оценка деструкторов, человеческих качеств, препятствующих достижению успеха в работе. Первыми переняли и адаптировали его в «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть идеи в том, что помимо компетенций, наличие или отсутствие которых влияет на профессиональное развитие личности, у человека есть также некоторые личностные ограничения.
«Деструкторы— не антикомпетенции. Это другой вектор оценки личности,объясняет Сергей Умнов. Зачастую мы наблюдаем определенные черты, которые негативно влияют на итоговые оценки по компетенциям. Это может быть перфекционизм, недоверчивость, высокомерие, излишняя угодливость. Чтобы определить степень выраженности деструктора, необходимы специальные методики, например, метод глубинного интервью по ключевым жизненным событиям. Некоторые из них мы используем в процедуре АЦ. И спрос у компаний на оценку деструкторов растет».
Правда, другие специалисты по АЦ к возможности оценки деструкторов относятся скептически. Валерий Поляков, например, считает, что компетенции человека, измеренной по 10-балльной шкале, вполне достаточно, чтобы составить представление об его профессиональном уровне.
Одна из последних тенденций в проведении процедуры центра оценки— перевод части заданий АЦ (тестов, бизнес-кейсов) в режим онлайн. Одними из первых дистанционное онлайн-тестирование стали использовать в SHL Russia. «Часть процедур автоматизируется и становится доступной через интернет. Кроме того, масштабы нашей страны не всегда позволяют оперативно проводить центры оценки во всех ее уголках. Так, для одного из наших клиентов, крупного оператора сотовой связи, мы внедрили дистанционный центр оценки»,— сообщила г-жа Синицына.
Своими силами АЦ предпочитают проводить в основном крупные компании
Единого мнения о том, чьими силами должен проводиться АЦ— собственными или с привлечением внешних провайдеров, не сложилось. Эксперты констатируют две взаимодополняющих тенденции: число компаний, предпочитающих проводить центр оценки самостоятельно, растет так же, как и количество фирм, пожелавших отдать АЦ на аутсорсинг.
С одной стороны, объясняет Валерий Поляков, появляется очень много литературы, посвященной АЦ, у компаний накапливается опыт, позволяющий проводить его своими силами. «Те предприятия, которые дорастают до регулярного проведения АЦ, понимают, что каждый раз обращаться к консультантам— не самый оптимальный вариант. Поэтому у нас все больше запросов провести семинар по передаче технологии центра оценки внутрь компании. Тем более что стоимость такого семинара сопоставима со стоимостью проведения одного АЦ»— констатирует Лариса Голубцова.
С другой стороны, привлечение внешних ассессоров, по мнению экспертов, способно дать более объективные и непредвзятые результаты оценки. Кроме того, замечает Юлия Синицына, из этических и профессиональных соображений АЦ не может проводиться внутренними экспертами и наблюдателями, которые занимают по отношению к оцениваемым нижестоящие позиции.
В целом же, замечают консультанты, вопрос состоит исключительно в целесообразности, и однозначной тенденция не будет никогда. «Преимущественно собственными силами АЦ будут проводить только крупные компании с большим количеством сотрудников,— дает прогноз г-н Поляков.
— Только в этих условиях можно держать в штате профессионалов, умеющих организовать регулярную оценку персонала. Что касается средних и малых компаний, то они в перспективе будут пользоваться внешними услугами, так как содержание своего профессионала в этой сфере будет нерентабельным».
Мнение
Ассессмент своими силами эффективней
Нина Баукова, директор по персоналу ГК «Командор».
Осенью 2005 г. было принято решение организовать корпоративный ассессмент-центр, чтобы повысить объективность оценки соискателей на замещение вакантных управленческих должностей. Причина проста: в компании возросла потребность в сотрудниках, занимающих позиции среднего и высшего управленческого звена, разделяющих ценности компании, ее философию, миссию, стиль руководства.
В связи с тем, что успешное прохождение этапов корпоративного АЦ оказывает значительное влияние на карьерное развитие сотрудников, к участию в нем у нас стремятся.
Мы основываем наш центр именно на внутренних ресурсах. Число менеджеров непрерывно растет с развитием предприя — тия. Поэтому постоянно возникает потребность в их квалифицированной оценке, и удовлетворять ее проще и эффективней собственными силами.
К сложностям проведения АЦ я бы отнесла обязательный высокий уровень подготовки наблюдателей и необходимость регулярно изменять основные ситуации и задания различных этапов ассессмента. Это происходит из-за активного обмена информацией между состоявшимися и потенциальными участниками центра оценки.
За почти два года использования инструментарий ассессмент-центра показал себя как полноценный многоаспектный способ оценки сотрудников.
Мнение
Оценку должны проводить внешние ассессоры
Полина Реберка, директор рекрутинговой компании «Персонал-Сервис»
Мы выступаем внешними консультантами. Используем ассессмент-центр для оценки не собственных сотрудников, а кандидатов на позиции руководителей и sales-специалистов на этапе их подбора для компаний-клиентов. Обычно так выбирают руководящий состав, а также региональные позиции, иногда — менеджеров корпоративных продаж (В2В).
В нашей практике не было ни одного случая отказа от участия в данной процедуре. Только однажды руководитель не смог выделить целый день для АЦ. Обычно после проведения ассессмент-центра у кандидатов редко возникает вопрос: почему я не подошел компании? Во-первых, со стороны тех, кто делает выбор, обычно не бывает спора по соискателям — самые сильные и лучшие видны сразу. Во-вторых, самим претендентам также очевидны более сильные соперники.
Если эксперты и наблюдатели хорошо обучены и опытны, сложностей не возникает. Скажем, ведущий применяет обычные техники работы с группой, и проблемы у него привычные — управление процессом, работа с утомлением. Самая большая сложность, наверное, интерпретация результатов. Но ее тоже удается минимизировать в том случае, если процесс автоматизирован.
Мое мнение таково: ассессмент-центр должны разрабатывать и прово — дить внешние ассессоры, которые не знакомы с оце — ниваемыми участниками лично.
Мнение
Специалисту нужна встряска
Ирина Зрюмова
Руководитель участка по работе с персоналом компании «Инмарко»
У нашей компании есть опыт проведения ассессмент-центра при выборе кандидата на топ-позицию, а также при аттестации. Процедура тестирования «топов» оказалась эффективной, кандидаты ярко проявили себя, а эксперты увидели их работу в группе, в проектном режиме. Задания-проекты можно было удачно оценить по решению кейса.
Результаты центра при плановой проверке сотрудников мы позже использовали, чтобы построить систему мотивации.
Когда ассессмент-центр проводился в рамках аттестации, это не вызвало негативной реакции со стороны сотрудников, хотя без стресса здесь не обошлось. Но каждый руководитель должен понимать: специалисту нужна встряска для того, чтобы не только мы оценили его, но и он увидел свой уровень, потенциал, а также слабые места и ближайшую зону развития.
АЦ проводили своими силами, с четким распределением ролей среди экспертов. Сложнее всего, конечно, было оценивать кейсовые ситуации и ролевые игры: накладывалась субъективность экспертов. Тем более что в этих методиках нет единственно верного решения. Нам интересно сотрудничество с внешними консультантами, имеющими наработанные программы. Но сегодня эти услуги в Красноярске только начинают появляться. К тому же процедура разработки и проведения ассессмент-центра специалистами «со стороны» дорогостоящая. Поэтому необходимо четко представлять себе, каковы будут критерии оценки работы самих внешних консультантов и успешность проведения АЦ в целом.
Источник : hr-portal.ru
