Компания глазами сотрудников, или Управление лояльностью персонала

С развитием отечественного рынка труда работники становятся все более разборчивыми и притязательными, поскольку у них появилась возможность сравнивать и выбирать работодателей, а также вполне осмысленные критерии, на основании которых можно осуществлять сравнение и выбор компаний. Чем больше различных методов повышения мотивации персонала сознательно или стихийно применяется в современных фирмах, тем выше требования, предъявляемые сотрудниками к своему месту работы. Сейчас уже никого не удивишь разнообразными программами страхования, обучения, системами бонусов, компенсаций и льгот. Нормой стала забота о комфорте работников, о том, чтобы офисы были удобными, а персонал обеспечен недорогим и разнообразным питанием.

Сегодня очень востребованы даже такие, еще вчера казавшиеся экзотикой, вещи, как программные средства автоматизации труда и оптимизации деловых процессов: многие банковские служащие, привыкшие, как говорится, к хорошей жизни, уже не представляют себе, как можно обходиться без них. Приобрел огромное значение и внутренний PR: оказывается, работникам глубоко небезразличны цели и планы их компании. Значимым для сотрудников также является само ощущение того, что их информируют, наравне с руководством посвящают в жизнь фирмы. Весь этот длинный ряд «деталей», а точнее частичное или полное их отсутствие, может:

• оказать решающее влияние на выбор сотрудника, который пытается понять, какая компания лучше;
• сослужить хорошую или плохую службу работодателю: прославить его как заботливого руководителя или, наоборот, создать ему плохую репутацию и оттолкнуть от него работников.

Учитывать это особенно важно, когда между работодателями «идет борьба» за талантливых специалистов и сильных управляющих, поскольку именно они оказываются наиболее строгими и придирчивыми судьями. Слегка недовольный работник — это уже «шаткий элемент» коллектива. Есть вероятность того, что его переманят в другую организацию. Сотрудник, который очень недоволен работой в своей компании, в лучшем случае является кандидатом на увольнение, потенциальным перебежчиком в фирму, сулящую те блага, которых ему так не хватает. В худшем случае такой сотрудник — это «очаг гниения» коллектива, катализатор всеобщей неудовлетворенности. Тот, кто увольняется тогда, когда его недовольство достигает критической точки, начинает распространять за пределами компании негативные слухи, которые в конечном счете могут стать широко известными в деловом сообществе.

Сегодня значимость такого ресурса, как человеческий капитал, оценивают все выше, и это не просто дань моде. Роль данного ресурса в процессе достижения конкурентных преимуществ становится все более важной, и это не пустые слова. Особенно значимы самые талантливые и ценные сотрудники, которые, как известно, оказываются в списке недовольных далеко не последними. Наблюдения неоднократно показывали, что именно самая сильная, «продвинутая» часть сотрудников (около 20% общего числа персонала компании) приносит наибольшую часть (примерно 80%) прибыли. Кстати, увольнение профессионалов — это не только потенциальная потеря прибыли. Это еще и серьезные дополнительные расходы на поиск и найм новых работников.

И чем выше ваши требования к кандидату на вакантную должность, тем большие вложения потребуются. Потеря сотрудников — неважно, хороших или не очень — также приводит к утечке информации, интеллектуального капитала, накопленных технологий и «ноу-хау», а ущерб от этого подчас несоизмерим ни с какими потерями отдельно взятых сотрудников и затратами на поиск, найм и обучение новых. Проблемы действительно серьезные.

Вы спросите: а стоит ли беспокоиться, когда явных признаков неудовлетворенности персонала нет? Например, если «текучесть» кадров не так уж высока? Свидетельствует ли такое положение вещей о том, что сотрудники довольны компанией и лояльны к ней, т. е. намерены продолжать работать на ее благо и поддерживать ее позитивный имидж в глазах кого бы то ни было? Неудовлетворенность может и не отражаться на «текучести» кадров, но обязательно приводит к саботажу, открытой или кулуарной критике в адрес руководства, конфликтам между сотрудниками и целыми подразделениями, падению качества работы, прогулам. Однако помимо явной неудовлетворенности, для которой характерны столь яркие симптомы, существует неудовлетворенность скрытая. Распознать ее труднее. В тех фирмах, где она существует, внешне все бывает спокойно (или почти спокойно), не считая таких отдельных и вполне «невинных» явлений, как периодическая «пробуксовка» распоряжений руководства, несогласованность взаимодействия сотрудников, участившиеся «болезни». На такие явления даже как-то и не принято обращать внимание. Однако именно эти едва уловимые признаки свидетельствуют о том, что проблема начинает проявляться, «выходить из-за кулис». Хорошо, если работодатель вовремя заметит ее. Плохо, если он осознает наличие трудностей только тогда, когда компанию начнут покидать ценные сотрудники.

Чем бы дитя ни тешилось…

Как реагировать на зловещие симптомы неудовлетворенности персонала? Этот непростой вопрос каждый руководитель, конечно, решает для себя сам. Но, как показывает практика, методов, позволяющих исправить ситуацию, немного.

Первый метод, самый старый из всех капиталистических и, увы, неоднократно себя дискредитировавший, — это «закручивание гаек». Принцип прост. Сотрудника ставят перед выбором: хочешь — работай, не хочешь — можешь уходить, желающие занять твое место найдутся. К счастью, цивилизованный рынок не принимает такой позиции, и компании, делающие ставку на наращивание кадрового потенциала, при всем желании не могут позволить себе относиться к своему персоналу таким образом.

Применение второго метода решения проблемы, который может быть назван следующей ступенью управленческой мудрости, свидетельствует о том, что руководству организации небезразлична судьба ее сотрудников. Данный метод заключается в следующем: предпринимается попытка срочно исправить ситуацию, при этом применяются любые эффективные способы. Действительно, что же делать, если гром уже грянул?

В особо сложных случаях руководство «вынуждено» повышать уровень оплаты труда, а также идти на такие беспрецедентные уступки, как оплата престижного обучения на курсах MBA, расширение управленческих полномочий, смягчение требований. Нередко руководители компании приглашают консультантов, каждый из которых по-своему пытается исправить ситуацию. В итоге неуклонно растет объем незапланированных вложений и все чаще совершаются хаотичные действия. Но все это не приносит результатов. Кратковременное повышение мотивации отдельных сотрудников приводит к тому, что ситуация ненадолго улучшается, а затем все вновь идет по-старому: увольнения, снижение темпов и качества работы, слухи и сплетни, ухудшение психологического климата, и даже те, кому совсем недавно повысили зарплату, снова начинают подумывать об увольнении…

Современные прогрессивные исследователи человеческой мотивации убедительно доказали, что желание работать обусловливается целым спектром факторов. Так, например, Р. Хекман и Г. Олдхэм пришли следующему выводу: удовлетворенность человека трудом зависит от того, насколько значимой считает он свою работу, чувствует ли он свою ответственность за результаты труда, ощущает ли контроль над собой и, конечно, главное — считает ли свою деятельность результативной и эффективной. По теории Ф. Герцберга, уже давно ставшей классикой менеджмента человеческих ресурсов, деньги как таковые, не связанные с результативностью труда, могут быть отнесены к классу гигиенических факторов мотивации. Их отсутствие приводит к снижению мотивации, но их наличие не повышает ее, а всего лишь устраняет демотивацию, создает нейтрально-положительное отношение к труду.

Поэтому существует третий метод устранения трудностей, связанных с неудовлетворенностью персонала, — прицельный анализ проблемы и обдуманный поиск путей ее решения. Важно последовательно разобраться в ситуации, очертить зоны проблемы и найти причины неудовольствия сотрудников, определить «страдающие» факторы мотивации, просчитать риски и подготовить программу действий по исправлению положения. Главным образом необходимо избежать принятия необоснованных управленческих решений и напрасных инвестиций. Вложения в персонал должны быть обоснованными, решения в области управления сотрудниками — подготовленными. Только в этом случае компания может сохранить сознательный контроль над трудной ситуацией и не оказаться ее заложницей.

Как измерить настроения в «войсках»?

Изучение удовлетворенности персонала сегодня становится актуальным у нас. Известно, что на Западе данный вопрос уже давно является одним из самых злободневных среди тех, которые традиционно решаются силами HR-служб. Так, количественные показатели (индексы) удовлетворенности персонала в ряде западных компаний являются критерием, на основе которого HR-менеджерам, ответственным за порядок в этой сфере, начисляется премия. Безусловно, данные показатели тщательно и профессионально измеряются, а их динамика отслеживается раз в год или даже чаще. Это единственный способ определить, увеличивается или нет удовлетворенность персонала по прошествии времени и в результате определенных мероприятий. Для проведения ежегодного мониторинга в эти компании приглашают независимых консультантов, специализирующихся на подобных исследованиях. Дальнейшая работа осуществляется последовательно и четко: консультанты проводят предварительный анализ, планируют структуру исследования, выборку, затем проектируют и организуют анкетирование персонала, беседуют с топ-менеджерами, проводят фокус-группы, изучают корпоративные материалы. Приблизительно через неделю после реализации этих процедур заказчику представляют подробный отчет, в котором зафиксированы полученные результаты. Отметим, что они могут быть весьма неожиданными: по-новому расставляющими акценты в понимании ситуации и открывающими глаза на незамеченные до этого проблемы. Но главное — консультанты делают четкие выводы и дают рекомендации в виде ясного плана действий.

Проводится ли подобная работа у нас в стране, и если да, то как? Бум исследований удовлетворенности персонала начался в 2004 г. и продолжается по сей день. Известно, что некоторые отечественные организации поручают проведение оценки удовлетворенности своих сотрудников консалтинговым компаниям, специализирующимся в этой области. Другие предприятия экономят и осуществляют данные исследования самостоятельно, иногда копируя схемы и инструменты, разработанные для других компаний. Третьи создают инструменты «на глазок», исходя из общих соображений и полагаясь на свои знания и опыт.

Казалось бы, те фирмы, которые не привлекают к оценке удовлетворенности персонала профессионалов, рассуждают вполне логично и трезво: тут все довольно просто! Что нам стоит несколько раз задушевно поговорить с руководством, а затем, скачав с какого-нибудь продвинутого HR-форума вариант анкеты, размножить ее и с важным видом раздать работникам (можно обойтись и без электронных интерфейсов — к чему это пижонство?). А после этого, собрав данные и внеся их в электронную базу Excel, просто подсчитать «среднее по больнице». В результате будет вычислен заветный индекс удовлетворенности, о котором так много говорят западные специалисты. Отлично, можно похвалить себя за наличие организаторских способностей, компетенции «сбор информации» и умение считать! Непонятно только: что же делать дальше? О чем говорят эти тщательно вычисленные средние значения, пусть и не по «больнице», а по каждой отдельной «палате» (по подразделениям, например)? Как их интерпретировать? Что показывает их сравнение: кто-то из сотрудников доволен больше, а кто-то меньше? Или кто-то из них видит проблему лучше, а кто-то ее и вовсе отрицает? И какие полезные выводы можно извлечь из полученного материала? Как на их основе планировать дальнейшую деятельность по улучшению ситуации? Вопросов много. Исследовательская «кухня» намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. «Подводных камней» больше, чем может себе представить тот, у кого нет опыта проведения подобных исследований. Об этих сложностях будет рассказано далее.

А сейчас давайте по порядку. Каковы признаки профессионально проведенного исследования? Как сделать так, чтобы его результаты стали чутким и точно откалиброванным барометром, показания которого приносили бы нам пользу и позволяли не только судить о сегодняшнем «климате» в нашем коллективе, но и делать прогнозы на завтра, т. е. оценивать резервы управления персоналом и риски, связанные с ним, а затем точно и правильно планировать необходимые мероприятия по изменению ситуации в нужном нам направлении?

Некоторые рекомендации и предостережения, касающиеся проведения исследований удовлетворенности персонала

Проводя исследование мнений сотрудников, можно столкнуться с различными проблемами, которые следует разбить на две большие группы:

1. Трудности, связанные с созданием инструмента (анкеты).
2. Трудности проведения исследования.

Рассмотрим эти проблемы чуть подробнее.

Трудности, возникающие при формировании анкеты. Если рассуждать здраво, то для того, чтобы разработать анкету, нужно сделать следующее:

• взять за основу анкету, уже использовавшуюся в другой компании и показавшую свою успешность;
• доработать ее: удалить вопросы, не соответствующие реалиям компании, а затем добавить те, которые отражали бы ее специфику;
• во избежание возникновения фактора социальной желательности надо просто перемешать вопросы таким образом, чтобы сотрудники не могли установить, к какой теме относится каждый из них, и «не отвечали то, что от них хотят услышать»;
• для того чтобы участники были убеждены в анонимности опроса, необходимо включать в анкету минимальное количество вопросов, касающихся лично респондента, иначе сотрудник решит, что по этим вопросам можно определить, кто именно заполнял ее;
• стоит применять несколько форматов ответов (шкал), чтобы работники не привыкали к какой-либо из них и отвечали на вопросы вдумчиво;
• чтобы как можно больше информантов заполнили анкету до конца, надо сделать ее максимально короткой; объединить некоторые вопросы.

Казалось бы, здраво. Но, к сожалению, все эти утверждения абсолютно неверны. Следуя данной инструкции, менеджеры по персоналу получают анкеты, отчеты по которым потом пылятся на полках. А руководители, разводя руками, сетуют на то, что опросы мнения — западная методика, и в случае с русскими, привыкшими скрывать свою точку зрения, она не работает.

Попробуем объяснить, в чем заключается ошибочность каждого из вышеперечисленных положений:

1. В любой организации есть своя корпоративная культура, свой «внутренний сленг»: вопросы, понятные сотрудникам одной компании, совершенно иначе воспринимаются работниками другой.
    
2. «Показавшая свою успешность анкета» имеет внутреннюю логику, основанную на гипотезах исследования. Мы нарушим данную логику, если, не учитывая ее, будем удалять некоторые вопросы и вставлять новые. Отрицательные последствия этого проявляются только на этапе анализа и создания итогового отчета, когда становится сложно представить обобщенные данные по блокам. Это существенно затрудняет формулирование рекомендаций.
    
3. Опросы мнения сотрудников проводятся для того, чтобы узнать осознанную точку зрения на ситуацию, сложившуюся в компании, а не бессознательные установки, личностные черты и индивидуальные особенности работников, исследуемые при помощи привычных для менеджеров по персоналу психологических опросников. Именно поэтому не надо запутывать информанта, наоборот, следует делать вопросы и их последовательность максимально ясными и однозначными. А социальной желательности в таких исследованиях избегают за счет правильной постановки вопросов.
    
4. Если сотрудникам задают мало вопросов о них самих (об их поле, возрасте, стаже работы, управленческом уровне, подразделении, регионе), то на этапе анализа получают опять-таки «среднюю температуру по больнице» (из этих данных нельзя извлечь много информации, если отсутствует понимание, из чего она складывается: из температуры больных разной степени тяжести или из температуры живых и мертвых). А убеждать работников в том, что исследование проводится анонимно, можно за счет PR-кампании и объяснения способов анализа информации: анализируются группы, а не конкретные анкеты. А то, что при этом все-таки могут возникнуть сомнения в анонимности, с лихвой компенсируется информативностью исследования.
    
5. Ошибочность убеждения в том, что следует применять несколько форматов ответов (шкал), также выявляется только на этапе анализа, поскольку из-за использования не соотносимых друг с другом шкал полученные данные невозможно сопоставить, и «математически» эту проблему, к сожалению, решить нельзя. Работники будут вдумчиво отвечать на вопросы, если, с одной стороны, они знают о том, какое значение анкета имеет для компании, а с другой — если вопросы им понятны.
    
6. Размер анкеты должен быть не максимально большим, а оптимальным — проходить по «лезвию бритвы» между небольшими затратами времени опрашиваемого и информативностью. И ни в коем случае нельзя решать проблему объема за счет объединения «похожих» вопросов, т. к. хотя один (составитель анкеты) воспринимает их как сходные, другому (информанту) они могут показаться различными.

Трудности проведения анкетирования. Относительно проведения анкетирования также есть несколько распространенных заблуждений:

• Анкетирование легче и быстрее провести своими силами: менеджеры по персоналу всех знают, у них есть контакт с сотрудниками, они понимают, как убедить их в необходимости заполнения анкеты. Однако, когда компания самостоятельно проводит исследование, работникам крайне трудно внушить, что анкетирование проводится анонимно и успех исследования начинает зависеть от степени доверия персонала организации руководству, а это является критическим фактором, если в компании кризис.
   
• Сотрудники заполнят анкету, если руководство распорядится, не надо никого ни в чем убеждать. Не понимая важности исследования, загруженные текущей работой сотрудники склонны откладывать заполнение анкеты, не придавать ей значения или заполнять ее формально, ограничиваясь отписками.
   
• Чтобы получить данные, нужно раздать работникам бланки анкеты, а через неделю их собрать. Одна из самых грубых ошибок. Анкеты, которые раздают сотрудникам, сложно собирать. «Возвращается» в лучшем случае каждая четвертая. Кроме того, нарушается один из самых главных постулатов опроса мнения: анкета должна отражать личное мнение респондента, а когда анкеты выдаются на неделю, работники часто заполняют их совместно, или кто-то один отвечает на вопросы за нескольких своих коллег.
   
• Чем больше сотрудников заполнят анкеты, тем лучше будет выборка.

Отсюда можно сделать следующий вывод: важен не объем, а сходство выборки с генеральной совокупностью по основным параметрам (пол, возраст, стаж работы, регион, должностной уровень).

Как мы с вами видим, трудностей и каверзных моментов в изучении мнений, настроений и установок персонала немало. Успешное проведение исследования требует не только от консультанта-профессионала, но и от HR-менеджера, реализующего проект со стороны заказчика или (тем более!) своими силами, хорошего знания принципов и инструментов, понимания тонкостей, определенной практики и, что особенно важно, — ответственности.

Причем ответственности как за процесс, за то, чтобы исследование вообще состоялось и прошло максимально гладко, так и за результат, за то, чтобы аналитика была достоверной, а выводы и рекомендации — ценными, т. е. инвестиции в исследование не обернулись пустой тратой. Исследование, проведенное ответственно, профессионально грамотно, а также заинтересованно и творчески, с лихвой окупит свою стоимость и главное — послужит ценным стратегическим ориентиром в управлении персоналом. А это значит, что оно заложит серьезные основы в повышение качества персонала, его роли в наращивании конкурентных преимуществ и финансовых результатов компании.

Надеемся, что эта статья будет полезна для многих руководителей, ведь лояльность персонала играет чрезвычайно важную роль в жизни любой организации.

Источник : hr-portal.ru