Продуктивность организации напрямую зависит от профессионально-деловых и личностных характеристик ее менеджеров. Каковы основные различия между успешными управленцами и «середнячками» от бизнеса? Отвечая на данный вопрос, корпоративная психология выделяет базовые компетенции успешных менеджеров. К их числу относятся: стратегическое видение, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, управление исполнением, мотивирование и ряд других. Каждая из названных компетенций имеет понятное для самих менеджеров содержательное описание по пяти уровням:

  • некомпетентность,
  • формирующаяся компетентность,
  • компетентность,
  • высокая компетентность,
  • транслируемая компетентность

Реконструируем штрихи делового облика успешного менеджера. Успешные менеджеры точно выделяют и систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Точный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Они ставят перед собой сложные амбициозные цели и немедленно поднимают целевую планку по достижении предыдущей. Они не раскисают, а мобилизуются в случаях трудностей и неудач. Успешные менеджеры систематически транслируют сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя подчиненных новыми идеями и планами. Думая о будущем своего бизнеса, они всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрироваться на важном до того, как оно стало срочным, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам сиюминутной выгоды.

Успешные менеджеры точно вычисляют влиятельных людей внутри и вне организации, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, получить согласие других действовать в нужном направлении. Успешные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Точный учет потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей предполагаемых поручений. Они ставят перед подчиненными ясные, измеримые цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Успешные менеджеры ориентированы на систематическое развитие своих сотрудников. Они точно выделяют характеристики подчиненных, требующие развития, и практически поддерживают это развитие.

«Вывернув наизнанку» данный портрет, можно реконструировать и облик менеджера-неудачника. Очевидно, впрочем, что оба портрета представляют собой исключения: первый — счастливое, второй — досадное. Реально деловой потенциал большинства управленцев может быть представлен в виде профиля компетенций, имеющего свои пики (т.е. высокоразвитые компетенции) и спады, которые фиксируют компетенции, требующие развития.

Безусловно, перечисленные «сквозные» компетенции (приоритетные для любого топ-менеджера) дополняются специфическими компетенциями, производными от природы, этапа развития и стратегии конкретной организации. Рассмотрим, к примеру, нефтедобывающую компанию с круглосуточным производством, высокой вероятностью сбоев… Понятно, что там востребован один тип менеджеров. В дистрибьюторской компании, где менеджер отвечает за организацию региональных продаж (требующую инициативы, новаторства, способности прогнозировать потребности клиентов и мотивировать продавцов), понадобится менеджер другого склада.

На основе учета перечисленных факторов корпоративная психология позволяет оценивать, а главное, систематически совершенствовать менеджерские компетенции. Задача оценки решается с помощью технологии ассессмент-центра или индивидуального ассессмента. Первая из названных технологий предполагает моделирование бизнес-ситуаций в сочетании с экспертным оцениванием, вторая — специально структурированное глубинное интервью, дополняемое элементами самооценивания менеджера по вышеперечисленным компетенциям. Можно ли, однако, развивать недостающие компетенции, и если да, то каким образом?

Многие менеджеры весьма скептически относятся к самой идее саморазвития. Это вполне понятно: хронически перегруженным управленцам крайне сложно выкроить свободное время для прохождения даже краткосрочных развивающих программ типа бизнес-семинаров или тренингов. Означает ли это, что для них закрыты пути совершенствования необходимых умений и навыков? Отнюдь нет. Многое в этом плане они способны реализовать «без отрыва» от своих каждодневных обязанностей, поскольку при правильной организации работа содержит мощный развивающий потенциал.

Перечислим основные источники развития. К ним относятся: развитие на рабочем месте, выполнение специальных заданий, обучение на опыте других, обратная связь. Конечно, при наличии возможности не следует отказываться и от участия в центрах развития. Составление плана саморазвития не только помогает менеджерам перевести обобщенные желания и намерения в последовательность конкретных шагов, но и дает возможность контролировать ход процесса развития. Каким требованиям должен удовлетворять эффективный план?

  • Конкретность. Цели и действия должны быть специфичными и конкретными, а также иметь четко указанные временные рамки для выполнения каждого запланированного шага. Это поможет менеджерам как на этапе планирования конкретных развивающих мероприятий, так и при определении степени реализованности плана.
  • Поэтапность. Люди меняются постепенно. Им необходимо пройти целый ряд этапов, прежде чем они достигнут уровня компетентности. Настрой развиваемых менеджеров на быстрый и значительный прогресс уменьшает их шансы на успех. Целесообразно включать в план не более двух компетенций. В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального прогресса по выбранным направлениям.
  • Комплексность. Менеджеры достигнут лучших результатов и получат больше удовольствия от самого процесса развития, если включат в свои программы разноплановые акции: выполнение развивающих заданий на рабочем месте, использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы.

Экопси консалтинг

Продуктивность организации напрямую зависит от профессионально-деловых и личностных характеристик ее менеджеров. Каковы основные различия между успешными управленцами и «середнячками» от бизнеса? Отвечая на данный вопрос, корпоративная психология выделяет базовые компетенции успешных менеджеров. К их числу относятся: стратегическое видение, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, управление исполнением, мотивирование и ряд других. Каждая из названных компетенций имеет понятное для самих менеджеров содержательное описание по пяти уровням:

  • некомпетентность,
  • формирующаяся компетентность,
  • компетентность,
  • высокая компетентность,
  • транслируемая компетентность

Реконструируем штрихи делового облика успешного менеджера. Успешные менеджеры точно выделяют и систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Точный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Они ставят перед собой сложные амбициозные цели и немедленно поднимают целевую планку по достижении предыдущей. Они не раскисают, а мобилизуются в случаях трудностей и неудач. Успешные менеджеры систематически транслируют сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя подчиненных новыми идеями и планами. Думая о будущем своего бизнеса, они всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрироваться на важном до того, как оно стало срочным, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам сиюминутной выгоды.

Успешные менеджеры точно вычисляют влиятельных людей внутри и вне организации, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, получить согласие других действовать в нужном направлении. Успешные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Точный учет потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей предполагаемых поручений. Они ставят перед подчиненными ясные, измеримые цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Успешные менеджеры ориентированы на систематическое развитие своих сотрудников. Они точно выделяют характеристики подчиненных, требующие развития, и практически поддерживают это развитие.

«Вывернув наизнанку» данный портрет, можно реконструировать и облик менеджера-неудачника. Очевидно, впрочем, что оба портрета представляют собой исключения: первый — счастливое, второй — досадное. Реально деловой потенциал большинства управленцев может быть представлен в виде профиля компетенций, имеющего свои пики (т.е. высокоразвитые компетенции) и спады, которые фиксируют компетенции, требующие развития.

Безусловно, перечисленные «сквозные» компетенции (приоритетные для любого топ-менеджера) дополняются специфическими компетенциями, производными от природы, этапа развития и стратегии конкретной организации. Рассмотрим, к примеру, нефтедобывающую компанию с круглосуточным производством, высокой вероятностью сбоев… Понятно, что там востребован один тип менеджеров. В дистрибьюторской компании, где менеджер отвечает за организацию региональных продаж (требующую инициативы, новаторства, способности прогнозировать потребности клиентов и мотивировать продавцов), понадобится менеджер другого склада.

На основе учета перечисленных факторов корпоративная психология позволяет оценивать, а главное, систематически совершенствовать менеджерские компетенции. Задача оценки решается с помощью технологии ассессмент-центра или индивидуального ассессмента. Первая из названных технологий предполагает моделирование бизнес-ситуаций в сочетании с экспертным оцениванием, вторая — специально структурированное глубинное интервью, дополняемое элементами самооценивания менеджера по вышеперечисленным компетенциям. Можно ли, однако, развивать недостающие компетенции, и если да, то каким образом?

Многие менеджеры весьма скептически относятся к самой идее саморазвития. Это вполне понятно: хронически перегруженным управленцам крайне сложно выкроить свободное время для прохождения даже краткосрочных развивающих программ типа бизнес-семинаров или тренингов. Означает ли это, что для них закрыты пути совершенствования необходимых умений и навыков? Отнюдь нет. Многое в этом плане они способны реализовать «без отрыва» от своих каждодневных обязанностей, поскольку при правильной организации работа содержит мощный развивающий потенциал.

Перечислим основные источники развития. К ним относятся: развитие на рабочем месте, выполнение специальных заданий, обучение на опыте других, обратная связь. Конечно, при наличии возможности не следует отказываться и от участия в центрах развития. Составление плана саморазвития не только помогает менеджерам перевести обобщенные желания и намерения в последовательность конкретных шагов, но и дает возможность контролировать ход процесса развития. Каким требованиям должен удовлетворять эффективный план?

  • Конкретность. Цели и действия должны быть специфичными и конкретными, а также иметь четко указанные временные рамки для выполнения каждого запланированного шага. Это поможет менеджерам как на этапе планирования конкретных развивающих мероприятий, так и при определении степени реализованности плана.
  • Поэтапность. Люди меняются постепенно. Им необходимо пройти целый ряд этапов, прежде чем они достигнут уровня компетентности. Настрой развиваемых менеджеров на быстрый и значительный прогресс уменьшает их шансы на успех. Целесообразно включать в план не более двух компетенций. В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального прогресса по выбранным направлениям.
  • Комплексность. Менеджеры достигнут лучших результатов и получат больше удовольствия от самого процесса развития, если включат в свои программы разноплановые акции: выполнение развивающих заданий на рабочем месте, использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы.

Источник : hr-portal.ru

Похожая запись