Комплексная система управления исполнением

Тема оценки исполнения или оценки эффективности (performance appraisal) не нова для эйчаров — сегодня ее периодически проводят не только в иностранных, но и в отечественных компаниях. Однако оценка — это лишь одна из составляющих комплексной системы управления эффективностью. Без привязки к стратегическим целям бизнеса, вне системного подхода она становится просто «процедурой», отнимающей время у всех, кто в ней задействован, хотя ее истинное предназначение — развитие персонала.

В то же время многие руководители считают оценку исполнения (аттестацию, оценку работы и т. п.) одной из самых своих нелюбимых задач. Почему? Людям нравится получать комплименты, а вот объективная оценка качества выполненной в течение года работы далеко не всем по вкусу. Да и менеджерам редко доставляет удовольствие искать доводы, подтверждающие неэффективность их подчиненных (а значит, косвенно, и их самих), а после «разбора полетов» еще и поднимать моральный дух своей команды, мотивировать к дальнейшим трудовым подвигам…

Чтобы избежать субъективизма при оценке исполнения, эта процедура должна стать обязательным элементом целостной системы управления исполнением. Одноразовое использование оценки (в качестве «кнута») не будет способствовать достижению поставленных целей. В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом построения системы управления исполнением для достижения целей, поставленных руководством для сервисных подразделений компании¹.

Квалификационные требования

Для достижения финансовых целей компании перед каждым сервисным подразделением Innoware поставлена задача: коэффициент оплачиваемого времени в среднем по подразделению должен составлять 70% от доступного рабочего времени. Это означает, что в среднем в месяц консультант может потратить на выполнение неоплачиваемых работ не более 49 из 162 рабочих часов. К неоплачиваемому времени отнесены, например, исправление допущенных ошибок, работа на внутренних проектах, обучение, участие в мероприятиях, имеющих отношение к продажам услуг и продвижению компании на рынке, а также — отпуска, больничные листы и т. п. Таким образом, не менее 113 часов в месяц консультант обязан выполнять работы, приносящие компании прибыль. Это возможно только в том случае, если консультанты показывают достаточно высокий уровень исполнения.

Что в нашей компании считается «высоким уровнем исполнения»? Мы определили для себя следующие критерии:

1. Качество работы — минимальное количество возвратов от клиента для исправления ошибок («фокус на качество»).
2. Предложение клиенту наилучшего варианта решения его проблемы, что будет способствовать получению дополнительных запросов на выполнение оплачиваемых работ («фокус на клиента»).

Для того чтобы консультант смог достичь требуемого уровня исполнения (иметь соответствующую рабочую загрузку), он должен обладать очень высокой квалификацией. Поэтому мы определили критерии, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации сотрудников:

1. Профессиональные знания и навыки, которые включают в себя знание предметной области, ERP-системы, бизнес-процессов.
2. Soft skills — общие навыки, в том числе навыки эффективной коммуникации, работы в команде, управления временем и т. п.
3. Потенциал — способность к обучению, проактивность и инновационность сотрудника.
4. Качество работы в целом.
5. Наличие сертификатов, подтверждающих его профессионализм.

На основе выделенных критериев мы сформулировали корпоративные квалификационные требования (табл. 1).

Табл. 1. Квалификационные требования консультанта по разработке (фрагмент)

Затем для каждого навыка описали уровни соответствия принятым в компании стандартам и нормам. Такой подход позволяет нам минимизировать разночтения в понимании требований сотрудниками и руководителями (табл. 2).

Табл. 2. Описание навыков (фрагмент)

Планы обучения

На основе принятых квалификационных требований мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда — как для подтверждения грейда, так и для подготовки к переходу на следующий. Наличие подобных планов позволяет нам стандартизировать программы обучения и соответствующим образом планировать работу тренеров. Планы обучения также периодически пересматриваются и по мере необходимости обновляются.

В таблице 3 представлен фрагмент стандартного плана, рассчитанного на шесть месяцев обучения. В каждом конкретном случае план корректируется в зависимости от потребностей сотрудника в дополнительном обучении; сроки обучения могут быть увеличены (до одного года).

Табл. 3. Стандартный план обучения и развития для подтверждения грейда 3 консультанта-разработчика (фрагмент)

Адаптация новых сотрудников

Программа адаптации нового сотрудника в нашей компании начинается с момента подписания им предложения о работе, в котором описаны цели и задачи на период испытательного срока. Таким образом, с первого дня в компании новичок знает, чем ему необходимо заниматься в первую очередь и каких результатов от него ожидают. Кроме того, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник: как правило, им становится его непосредственный руководитель, либо один из сотрудников старшего грейда.

Для успешной работы в нашей компании каждый новичок обязательно должен пройти ряд тренингов, которые помогут ему приступить к работе и адаптироваться в коллективе. Например, чтобы включиться в проект, ему необходимо:

• понимать бизнес компании;
• знать и уметь использовать проектную методологию по стандарту PMI (Project Management Institute);
• изучить особенности системы², в которой он будет работать;
• разбираться в бизнес-процессах, относящихся к области его специализации (финансы, логистика, производство);
• уметь подготовить спецификации (технические задания);
• уметь подготовить и провести презентацию;
• уметь обучить представителей заказчика (ключевых пользователей) работать с внедренной на предприятии новой системой.

Поскольку мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда, процесс обучения сотрудника начинается с первых дней его работы в компании (табл. 4).

Табл. 4. Стандартный план обучения на период испытательного срока

В обучении выделяется два этапа:

1. Первый этап рассчитан на первые полтора-два месяца работы. В этот период новый сотрудник в основном фокусируется на изучении той ERP-системы, на работе с которой он будет специализироваться в дальнейшем. По окончании этого срока проводится промежуточная аттестация — сотрудник выполняет тест и проходит собеседование со специалистом и руководителем. По результатам аттестации а) принимается решение о продолжении работы нового сотрудника в компании и б) выявляются пробелы в знаниях. При необходимости план обучения пересматривается, затем в него вносятся определенные корректировки.
   
2. На втором этапе обучения сотрудника начинают привлекать к выполнению работ на реальных проектах (в качестве стажера), включая выполнение оплачиваемых заказчиком работ. Как правило, процент оплачиваемых часов в этот период низкий — не более 10–15%. Если в течение оставшегося времени человек успешно выполняет поставленные перед ним задачи, то по окончании испытательного срока он наравне с коллегами включается в реальные проекты. Уже будучи зачисленным в штат, новый сотрудник проходит первую оценку исполнения (performance appraisal).

Для эффективного управления планами обучения мы используем автоматизированную систему управления проектами³. Она позволяет своевременно получать актуальную информацию, отслеживать прогресс в обучении сотрудников, управлять несколькими проектами одновременно, планировать загрузку обучающихся и тренеров (в часах), а также быстро реагировать на изменения, что очень важно в нашем бизнесе.

Инвестиции компании в подготовку нового консультанта начинают возвращаться уже через два месяца после прихода новичка в компанию.

Как правило, в оценках наблюдается расхождение — это нормально, но разброс больше чем в два балла (в нашей четырехбалльной шкале) становится поводом для дополнительного анализа и предметного разговора со всеми участниками процедуры.

По результатам оценки проводится конструктивный диалог между руководителем и его подчиненным, в ходе которого:

• обсуждается результативность работы сотрудника в целом (корректировка расхождений данных по оценке может быть сделана на основании подтверждающих фактов);
• определяется рейтинг исполнения;
• составляется план дальнейшего обучения и развития;
• ставятся цели на следующий период.

Проведение комплексной оценки исполнения позволяет нам определить уровень эффективности сотрудника и уровень соответствия его компетенций требованиям должности, а также — спланировать дальнейшее развитие.

Построение карьеры

Наша компания предлагает своим сотрудникам широкие возможности для развития карьеры — как вертикальной, так и горизонтальной. Те, у кого есть способности и желание занимать в будущем менеджерские позиции, с первого дня работы в организации четко представляют себе свою «карьерную лестницу». Те, кто не хочет руководить людьми (а таких немало!), также имеют возможности для дальнейшего профессионального развития.

С течением времени сотрудники Innoware подключаются к выполнению все более сложных задач, принимают участие во всех стадиях проекта. Пройдя соответствующее обучение, они начинают разбираться в смежных профессиональных областях, их чаще привлекают к принятию сложных решений. Прогрессивное повышение квалификации и накопление опыта отражается в принятой у нас системе грейдов: человек последовательно переходит с грейда на грейд — становится старшим консультантом, руководителем группы/подразделения — или переключается на другую профессиональную область.

Обобщая накопленный в компании опыт, мы разработали матрицу продвижения сотрудников с грейда на грейд (табл. 5), с помощью которой мы можем более эффективно использовать человеческие ресурсы в работе над проектами.

Табл. 5. Матрица продвижения сотрудников

Внедренная в Innoware комплексная система управления исполнением помогает нам достигать поставленных целей и намечать новые. Обучая сотрудников, развивая их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем компанию, делаем ее эффективнее, динамичнее, а наш капитал становится все более «интеллектоемким».

Источник : hrliga.com