Комплексное обучение в компании: как воплощаются идеи

Сотрудничая с консалтинговыми фирмами, руководство «Симплекс» пришло к выводу о том, что тренерам из внешних организаций, привлекаемым для обучения персонала, трудно учесть всю специфику работы компании. Кроме того, стоимость услуг провайдеров достаточно высока. Поэтому внутреннее обучение можно считать одним из наиболее эффективных и перспективных методов развития и повышения профессионализма сотрудников.

Этапы создания системы обучения в «Симплекс»

Отправной точкой формирования системы обучения послужило издание учебно-методических пособий по всем продуктам компании. По мере роста организации и расширения ассортимента, а также в связи с развитием дилерской и франчайзинговой сети, возникла необходимость в обучающих программах как для сотрудников «Симплекс», так и для специалистов фирм-партнеров. Наличие пособий (разработанных для разных уровней и категорий персонала) оказалось недостаточным и решало проблему лишь в некоторой мере на короткий срок. Тогда руководство компании поручило HR-директору работу над проектом по созданию учебного центра (УЦ) и формированию корпоративной системы обучения. Его реализация включала несколько основных этапов.

Прежде всего, служба персонала провела SWOT-анализ компании с целью диагностики потребностей в обучении. В эту процедуру были вовлечены руководители всех подразделений и профильных отделов, что обеспечило:

• получение полной и адекватной картины той схемы обучения, которая уже сложилась в компании;
• понимание всеми ключевыми сотрудниками целей и задач создания УЦ и системы корпоративного обучения;
• нивелирование возможного неприятия и сопротивления нововведению со стороны руководства и персонала;
• положительный внутренний PR среди всех сотрудников компании.

В результате проведенного анализа была сформулирована общая концепция системы обучения, выработано единое видение структуры будущего УЦ, установлена целевая аудитория, определены основные задачи, направления и методы обучения.

Для выяснения текущей потребности в обучении была разработана специальная заявка (см. прил. 1), которую может заполнить любой сотрудник компании, утвердить ее у руководителя подразделения и передать менеджеру по обучению и развитию персонала.

Было принято решение, что создающийся УЦ выступит в качестве маркетингового звена «Симплекс»: занятия в нем будут проводиться как для внутренних клиентов — сотрудников компании, так и для персонала фирм-партнеров (дилеров и франчайзи), что стало важным дополнением к предлагаемому им пакету услуг. При этом одной из главных функций УЦ стало достижение маркетингового эффекта:

• улучшения имиджа компании;
• брендинга товаров;
• роста продаж;
• повышения конкурентоспособности фирмы.

Далее были определены направления обучения в центре:

• адаптационные мероприятия, которые рассчитаны на всех поступающих в компанию сотрудников, но дифференцированы в зависимости от должности;
• тренинги по продажам (от освоения базовых техник до выработки практических навыков);
• семинары по продуктам (базовый и продвинутый уровни);
• практические занятия (по монтажу ПВХ-окон, шкафов-купе и корпусной мебели, натяжных потолков, рольставен, гаражных ворот);
• курсы по обучению работе на ПК, в том числе для начинающих, и освоению специфического программного обеспечения, разработанного и применяемого на предприятии.

Зачастую инновации, внедряемые в российских организациях, работают до тех пор, пока в этих компаниях трудятся их инициаторы. Если же они по каким-либо причинам уходят — созданные схемы дают сбой.

Поэтому руководство «Симплекс» решило создать устойчивую систему, минимально зависимую от человеческого фактора, зафиксировать оптимальные варианты выполнения задачи обучения и достичь однозначного и полного понимания каждым сотрудником принятых нововведений. Для этого специалисты службы персонала разработали регламентирующую документацию, включающую описание порядка действий во всех ситуациях, связанных с обучением, учетные формы (бланки), должностные инструкции сотрудников УЦ и мотивационные схемы — как для упомянутых специалистов (для стимулирования их к эффективной работе), так и для всего персонала компании (с целью повышения интереса к обучению).

Исходя из выявленных во время исследования потребностей, представители службы персонала и профильных отделов разработали технические задания для подготовки помещений УЦ. Он разместился в трех специально оборудованных аудиториях:

• лекционный кабинет (для проведения семинаров, тренингов и лекций), рассчитанный примерно на 25 человек;
• два специально оснащенных помещения для отработки практических навыков по монтажу продукции компании.

Для проведения семинаров и тренингов руководство пригласило профильных специалистов организации. Основными критериями отбора стали:

• опыт работы в «Симплекс» от 3-х лет;
• безупречное знание продукта;
• успешный опыт продаж;
• умение грамотно и доходчиво выражать свои мысли;
• желание поделиться опытом;
• лояльность и приверженность компании.

Сложнее всего оказалось найти тренеров для проведения практических занятий по монтажу. В действительности опытом обладают только сборщики, установщики. Однако большая часть этих работников, во-первых, специализируются на одном продукте, во-вторых, не расположены к работе тренером. «Симплекс» посчастливилось найти в рядах своих сотрудников человека, начинавшего с должности монтажника и перешедшего на позицию рекламатора. Он стал настоящей находкой: «золотые руки», знание всей продукции компании, опыт работы, склонность к анализу, образованность. Было решено (конечно, с его согласия) направить его на обучение в сторонние производственные организации: в каждой из них он осваивал одно направление. В результате в «Симплекс» работает тренер по монтажу всех видов продукции (на полной ставке).

Поскольку для работы в УЦ выбирались специалисты из числа наиболее лояльных, то до сегодняшнего дня сохраняется почти тот же состав команды тренеров, что был вначале. Когда же возникает необходимость в подготовке тренера, то это делается внутри компании. Таким образом был решен принципиальный вопрос о том, кто будет преподавать, когда и в каких случаях привлекать внешних провайдеров (например, для реализации эксклюзивных проектов или внедрения новых программ).

Комплексность учебных мероприятий

Учебный центр — это только часть системы обучения. Для ее четкого функционирования необходим также определенный порядок проведения тренингов, контроля и корректировки их программ, оценки персонала.

Если для представителей дилеров и франчайзи занятия в УЦ — дополнительная помощь в освоении новой продукции и технологий, и центр вполне удовлетворяет этим условиям, то для сотрудников «Симплекс» это лишь один из этапов единой системы обучения, поэтому курса лекций и практических занятий недостаточно для успешного освоения профессии. Исходя из этого, специалисты службы персонала разработали комплекс мероприятий:

1. Составление индивидуальных планов для каждого сотрудника, которые включают следующие адаптационные процедуры:
   • общие — семинары (адаптационный, по корпоративным ценностям и стандартам обслуживания, внутреннему этикету), тренинг по базовым техникам продаж;
   • проводимые в подразделениях (дифференцируются в зависимости от должности сотрудника) — работа «в паре» с назначенным наставником (обучение в процессе деятельности), стажировка на производстве, освоение специфического программного обеспечения, принятого документооборота, самостоятельное изучение продукции по методическим пособиям с последующей «отработкой» на практике и т. п.
2. Обучение в УЦ по основным направлениям (семинары по продуктам, тренинги по продажам, по монтажу).
3. «Контрольные замеры» — опросы, анкетирование, профессиональное тестирование, — проводимые с целью оценки эффективности обучения и степени освоения полученных знаний. При необходимости индивидуальные планы адаптационных мероприятий корректируются.
4. Комплексная аттестация нового сотрудника, которая проводится в конце испытательного срока на предмет определения его соответствия должности. При этом учитывается, что данного периода недостаточно для достижения максимальных рабочих показателей, поэтому оценивается потенциал человека, его психологическая готовность принять ценности и культуру компании, а также его способность к обучению.
5. Тестирование всех, прошедших курсы и тренинги, на предмет усвоения полученных знаний (периодичность и формат процедуры определяются, исходя из должности и специфики работы подразделения). В случае неудовлетворительного результата сотрудник направляется на дополнительное обучение (внутри компании) с последующим повторным тестированием.
6. Регулярные тренинги по продажам, позволяющие суммировать опыт разных специалистов. Кроме того, в случае внедрения новой программы или продукта проводятся соответствующие занятия и семинары.

Результаты мероприятий, указанных в пунктах 1-4, фиксируются в «Дневнике новичка» (см. прил. 2). Он заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником; свои отметки в нем ставят преподаватели, наставник, специалисты профильных отделов.

Очевидно, что эффективным обучение может быть только в рамках структурированной системы последовательных программ, сопровождающихся оценочными мероприятиями. В ином случае компания рискует напрасно потратить время и деньги. Определять степень достижения желаемого результата помогает, во-первых, обратная связь от участников обучения. Она осуществляется с помощью анкет (см. прил. 3), которые заполняют сотрудники «Симплекс» (направляемые на тренинги в другие организации) и компаний-партнеров (для них обучение в УЦ является внешним).

Во-вторых, этому способствует оценка применения сотрудником полученных знаний в процессе работы и сравнение их с заданными стандартами.

Выводы

Основными предпосылками создания системы корпоративного обучения, в том числе УЦ, как правило, являются:

• рост компании;
• освоение новых рынков сбыта;
• специфичность предлагаемого продукта (или услуги), что осложняется недостатком подготовленных специалистов на кадровом рынке.

Среди ключевых этапов создания системы корпоративного обучения можно выделить следующие:

1. Предварительный мониторинг по выявлению потребностей в обучении, его целей, а также необходимости собственного учебного подразделения в компании.
2. Разработка регламентирующей документации, подробно описывающей задачи системы обучения, ее структуру, концепцию работы, целевую аудиторию, учетные формы, должностные инструкции, мотивационные схемы, планы мероприятий, учебно-методические, информационные и иные материалы. В положении об обучении одна из глав посвящается УЦ, его функциям и целям, обязательно описываются схемы его взаимодействия со структурными подразделениями. На этом этапе также определяется организационно-правовая форма создаваемой структуры.
3. Подбор и подготовка персонала УЦ (менеджеров, преподавателей, тренеров), а также вовлеченных в процесс обучения лиц (например, наставников).
4. Составление графиков проведения лекций, семинаров, тренингов, практических занятий (см. прил. 4) с указанием ответственных сотрудников (руководителей дилерского направления, маркетологов). Далее они передаются в службу персонала менеджеру по корпоративной работе. Он объединяет все графики и заявки в единый ежеквартальный план обучения.
5. Подготовка учебных помещений, техническое оснащение аудиторий.
6. Доведение сведений о работе УЦ и системе корпоративного обучения до всего персонала компании путем размещения объявлений, статей и графиков занятий на информационных досках, корпоративном сайте, во внутреннем СМИ, а также с помощью электронной рассылки. На практике указанные этапы создания и внедрения системы могут осуществляться в другой последовательности или параллельно. Также они могут быть расширены и дополнены (или сокращены) в зависимости от целей компании.

Проблемы внедрения

Как показывает опыт, в процессе создания систем корпоративного обучения, как и при внедрении любых инновационных технологий, могут возникнуть сложности, наиболее распространенные из которых следующие: ошибки при определении потребностей в учебных мероприятиях, разные взгляды руководящего состава на систему обучения, возможное сопротивление сотрудников и, наконец, отсутствие эффективных мотивационных схем. Последний фактор представляется наиболее проблемным. Разрабатывая процедуры для стимулирования обучения, необходимо учитывать следующее:

• любая работа должна быть оплачена;
• до начала занятий нужно разъяснить участникам цель изучения того или иного предмета, возможности применения полученных знаний (работники осознанно и добровольно принимают решение об обучении);
• по окончании курсов и тренингов компания должна предоставить условия для реализации новых возможностей сотрудников, повысивших свою квалификацию.

Большинства вышеуказанных проблем можно избежать, грамотно проведя SWOT-анализ с привлечением ключевых сотрудников (предоставляя им возможность высказать свое мнение о ситуации в компании). Это поможет точно определить потребности, суммировать накопленный опыт и обойти многие существующие «подводные камни».

Приложение 1

Приложение 2

Примечание: Анкета заполняется сотрудником в конце испытательного срока. Если он не может ответить на какой-либо вопрос или ответил неправильно, то непосредственный руководитель и/или наставник обязан предоставить сотруднику необходимую информацию.

Приложение 3

Источник : hr-portal.ru