Система мотивации  является серьёзным инструментом стабилизации персонала любой компании. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого нам уровня,  делает возможным развитие компании и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

Компании профессионального сервиса, к каким относится рекрутинговые компании, зависимы от наличия команды квалифицированных и жаждущих делать своё дело сотрудников. Одними технологиями рекрутинг не спасти, важны люди, способные эти технологии освоить, и управленческие механизмы, способные соединить воедино потребности специалиста и возможности, предоставляемые нашей профессией. В первую очередь важно решить ситуацию с рекрутерами – основной добывающей единицей рекрутингового агентства. Квалифицированный рекрутер дорого стоит компании, потому что на его обучение уходит много сил, средств и времени, а с его уходом компания при плохо организованном бизнесе несёт большие убытки, при бизнесе, организованном лучше – несёт значительные расходы, связанные с необходимостью подготовки нового специалиста.

Квалифицированный консультант по подбору персонала всегда имеет возможность продать свои услуги компании  клиента либо любой другой компании, заинтересованной в опытном внутреннем рекрутере. Причин, по которым рекрутер довольно легко и как само собой разумеющееся рассматривает для себя перспективы такого перехода, несколько:

1. имидж профессии консультанта по подбору персонала – многие воспринимают её как стартовую в карьере менеджера по персоналу;

2. невнятные перспективы карьеры в рамках рекрутингового агентства  – большинство агентств — маленькие, с довольно простой оргструктурой, потому рост чаще всего возможен  лишь профессиональный;

3. оплата труда 

Статистика свидетельствует, что средний срок жизни рекрутера в кадровом агентстве составляет обычно 1 год. Наш опыт показывает, что при сознательном подходе к мотивации персонала продолжительность работы рекрутера в агентстве может превышать 3 года.

Немного теории.

Основные потребности личности выглядят следующим образом:

  1. физиологические (пища, тепло, здоровье и пр.)
  2. потребность в безопасности (надёжность, постоянство, сохранение своего социального положения, безопасные условия труда, надёжное рабочее место, соблюдение гарантий и т.п.)
  3. потребность в причастности (принадлежность к группе)
  4. потребность в уважении (улучшение имиджа, статуса, престиж)
  5. потребность в самореализации (повышение профессионального уровня, достижение своих целей, реализация талантов)

Система мотивации должна строиться вокруг удовлетворения этих потребностей и находить своё отражение в системе компенсаций, принятой в компании, и системе нематериальных стимулов.

 Под компенсациями я подразумеваю 3 материальных составляющих:

  1. базовый оклад
  2. стимулирующие выплаты, дополнительные к базовому окладу и связанные с результатами работы — бонусы
  3. бенефиты – материально-нематериальные вознаграждения, получаемые сотрудником как результат его работы в данной должности   или в данной организации (оплата мобильной связи, автомобиль с водителем, мед. страховка и т.п).

На мой взгляд, хороший компенсационный пакет должен отвечать следующим требованиям:

  1. стабильность (гарантировать человеку материальную защищённость, это требование  к размеру базового оклада)
  2. дифференцированность (для разных категорий персонала и для персонала одной категории, но разной квалификации должны быть различия в компенсациях) и возможность изменения;
  3. прозрачность (понятность)
  4. «справедливость» (совпадение внутренней оценки и внешней – наиболее субъективный показатель, но с ним нужно работать).
  5. должен стимулировать «правильное производственное поведение»

Наиболее распространённая  система компенсации в рекрутинговых компаниях весьма примитивна:  з\плата консультантов во многих агентствах является процентной.

Для рекрутеров основные риски такого подхода связаны с его нестабильностью. Для агентства рисков много больше, вот некоторые из них:

—   сложность управления консультантами (мотивированы на дорогие заказы; иную работу, не связанную с заказами, могут игнорировать);

—   сложность контроля  качества предоставления самой услуги, поскольку оцениваем работу только по одному критерию – объёму продаж;

—   ограниченные возможности формирования у рекрутера  лояльности компании;

—   сложно удерживать консультанта (рекрутер – одинокий волк, сам себя кормит);

—   сложно привлекать новых рекрутеров (особенно – в молодые агентства, куда идут работать энтузиасты).

РРК Агентство Кадровых Решений в 2001 году внедрило комплексный подход в системе оплаты персонала на смену однофакторному.

Были разработаны ключевые  показатели деятельности рекрутера, каждому показателю придан вес, присвоено плановое значение. По итогам месяца руководитель вносит фактические данные и рассчитывается общий показатель результативности. Начиная с 61% результативности происходит премирование. Размер премии зависит от показателя результативности, лежит в интервале 30-140% от базового оклада.

Пример матрицы оценки результативности и начисления з\платы:

Критерии результативностивесПланФакт% вып.
плейсменты        0,40  42  50%
Объём продаж        0,25   60 000р.50 000р.83%
Качество обслуживания клиентов        0,15  1—  100%
КПД личное        0,10  100%100%100%
оценка руководителя        0,10  88  100%
 100%МВО76%

Изменение  з\платы происходит за счёт изменения базового оклада:

  1. по итогам аттестации;.
  2. планово раз в год для всех сотрудников компании

Отмечу особо, что только системой материальных компенсаций ограничиваться не стоит, поскольку материальное стимулирование имеет тенденцию к формированию привыкания, потому больший упор в выстраивании системы мотивации нужно делать на нематериальные стимулы (возможность повышения квалификации и возможность карьерного роста, возможность участвовать в разработке  стратегических и тактических планов и пр.), немонетарные (признание заслуг) и иррациональные мотиваторы (воздействие через ценности и пр. составляющие корпоративной культуры).

Для рекрутингового агентства зачастую нет возможностей для полноценного использования подобных мотиваторов. Как решить противоречие: сотрудник хочет получать больше – компания не может/не готова, сотрудник хочет увеличить ФОТ, компания – сократить.  Противоречие возможно решить только за счёт роста компании.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись