Кому война, а кому мать родна. Управление конфликтами в HR
Слово «конфликт» означает столкновение сторон, каждая из которых отставивает свои интересы, свои права на ресурсы. В конфликте теряется масса рабочей энергии, той, которая может быть задействована на благо организации. Но не стоит опасаться конфликтов. Во-первых, они неизбежны, а во-вторых, они нередко служат индикаторами потребностей в изменениях и сами сопровождают изменения. Наталия Катанова, ведущий менеджер по персоналу ОАО «Лебедянский», подтверждает, что ресурсность конфликта во многом зависит от участников. Наблюдаемая последовательность в действиях и сохранение сопернической модели поведения участников процесса обеспечивает возможность развития.
Как HR может способствовать разрешению конфликтов, что можно предпринять, чтобы в результате конфликта произошла трансформация отношений его участников, поворот к сотрудничеству и прогрессивным решениям?
В традиционном подходе к конфликтам, которые всегда связаны со стрессом и значительным эмоциональным напряжением участников, всегда чувствуется желание замирить стороны, найти компромиссные решения и любыми средствами и действиями снизить ту самую напряженность. Это стремление естественно. Но с другой стороны, если активные участники замирились, то изменений не произошло. Они остались либо при своих интересах, либо потеряли эти интересы, а они могли служить сильными мотивами для личного развития и для развития организации.
Также популярен превентивный подход, в котором HR уделяет внимание созданию бесконфликтной среды, это требует определенного внимания к характеру сотрудников, к тому, чтобы все их функциональные обязанности и права были тщательно документированы и разъяснены. Но в современной динамике перемены наступают быстро, за всем уследить невозможно, и конфликты неизбежны.
Стадии конфликта.
Любой тлеющий огонь может разгореться. Так и в конфликте существует скрытая стадия, которую довольно сложно выявить. На этой стадии стороны конфликта осознают свои интересы, пробуют друг друга на прочность, но ещё не вступают в открытую конфронтацию. В любой организации найдутся сотрудники, которые на дух друг друга не переносят, стараются избегать общения и не скрывают своих чувств и отношений. Пока их жизненно-важные интересы, касающиеся ресурсов, не пересеклись – такое скрытое противостояние может длиться долго и не оказывать существенного влияния на коллектив в целом. Оно может даже нести энергетизующую функцию, давая повод для обсуждений и разряжая рабочую рутину.
На скрытой стадии конфликта основное внимание HR направлено на то, чтобы осуществлять мониторинг общения, знать о несовместимости сотрудников и предпринимать действия, которые могут способствовать разрядке напряженностей. Итак, главная задача – определить точки соприкосновения потенциальных сторон конфликта и уменьшить напряженность. HR на этой стадии может получить ценные сведения, – узнать, например, личностные качества потенциальных участников конфликта, сделать выводы об их карьерных претензиях.
Однако, интересы пересекаются. Возникает инцидент, в котором тлеющее противостояние перерастает в то, что уже можно называть конфликтом. Вследствие эмоциональной напряженности возникает эффект туннельного восприятия, в котором стороны не могут видеть ситуацию с разных сторон, черное теперь является только черным, а белое – белым.
Борьба за ресурсы не является единственной причиной конфликтов. Кроме того, их можно перераспределить и тем достичь нового равновесия. Самыми тяжелыми являются конфликты на уровне ценностей, которые исповедуют люди. Как правило, ценности в жизни человека величина постоянная и трудноизменяемая. Поэтому конфликт на уровне ценностей чаще всего заканчивается «уничтожением» одной из сторон, в нашем случае – увольнением.
На горячей стадии конфликта стороны уходят от рационального в сторону эмоционального реагирования. Задачей HR в этой стадии является отстраненное равноудаленное участие в урегулировании, если одна из сторон отстаивает позиции, которые поддерживают стратегию компании, усиливают ее позицию на рынке, то эту равноудаленность удержать трудно. В любом случае, нужно быть готовым к тому, что одна из сторон «погибнет».
Снижения эмоциональной напряженности можно добиться, если сделать так, чтобы стороны конфликта сократили свои контакты до минимума. Если, конечно, это возможно. Если конфликтующие имеют существенный вес в компании, есть вероятность разрушительной генерализации конфликта, в ней участники и запевалы противостояния стараются обзавестись каждый своей «группой поддержки». Это чревато засширением объёма конфликта и снижением его управляемости.
Лилия Середовская, HR-менеджер ТК «Инвина», Екатеринбург, считает, что лучше не удовлетворяться наблюдениями, а сразу предпринимать активные действия по урегулированию конфликта, иначе могут быть большие проблемы. Вера Горбачева, HR компании «СервисБар», стремится больше наблюдать, но до определенного момента, в котором можно прогнозировать деструктивное развитие. В этот момент нужно создавать новую ситуацию для разрешения конфликта.
Пора предпринимать активные действия. Выслушать каждого из участников конфликта, если в нем участвуют группы людей, то нужно выявить их лидеров, в том числе и неформальных. Предложение письменно высказать свои требования в любом случае не будет лишним. Иногда к разрешению конфликта привлекают внешних специалистов – психологов, например. Это стандартный подход, но HR-у следует принять во внимание, что внешний специалист не обладает «историей болезни», знание которой зачастую содержит информацию о методах «лечения».
Интенсивно замирять или воздействовать силовыми методами сразу, по горячим следам, не стоит. Наблюдательная позиция с выдержанными эмоциями на стадии кульминации, обострения конфликта, является ресурсом по его разрешению. Если HR сумеет ее удержать – это свидетельство профессионализма. Исходя из позиции осознанного наблюдателя, понимающего суть и имеющего точные знания или хотя бы гипотезы о причинах противостояния, легче предпринять правильные действия по выходу из конфликта.
Источник : hr-portal.ru
