Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители
Статья посвящена вопросам оценки качеств руководителя и, соответственно, тех характеристик, которыми должен обладать кандидат на управленческую должность с позиций авторской концепции рефлексивного управления.
К настоящему времени сложилась ситуация, когда приоритет в вопросах оценки, тестирования кандидатов на управленческие позиции всецело отдан психологии, ее методам. Для такого положения в доминирующих парадигмах управления есть основания, поскольку в них существенную роль играют межличностные отношения, работа руководителя с людьми, поведенческие аспекты, т. е. как раз предметы психологии. Однако мы в контексте разработки концепции рефлексивного управления (КРУ) [1, 2] предлагаем посмотреть на управленческую деятельность (труд руководителя) под иным углом зрения, в частности наделить ее следующими характеристиками: 1) наличием уникальных, присущих исключительно руководителю, предмета и метода его труда; 2) индивидуальным характером труда руководителя; 3) вполне конкретной, а не размытой ответственностью руководителя за осуществляемое дело. Рассматриваемая концепция в значительной степени снимает привычные акценты на психологические моменты в деятельности руководителя и актуализирует существенно иные ее качества.
Однако можно подвергнуть сомнению саму постановку темы «качеств кандидата на управленческую позицию», если смотреть на руководителя как на субъекта профессиональной деятельности, подобного другим должностным лицам — специалистам. Вроде бы ясно, что любая профессиональная оценка кандидата на должность, с одной стороны, основывается на соответствующем образовании, т. е. определяется дисциплинарно, с другой стороны, опирается на накопленный кандидатом опыт и достигнутые им результаты в предыдущей работе. Но деятельность руководителя мы уже давно и вполне устойчиво относим к некоему искусству, т. е. дистанцируем ее от профессиональной деятельности, и КРУ развивает именно этот взгляд на руководителя и именно в этой связи возникает тема оценки «управленческих качеств» кандидата.
Попутно заметим, что предположение, будто склонность к искусству или к наукам проявляется уже в раннем возрасте, а склонность к управлению — именно как к творению, осуществлению Дела — проявляется лишь в зрелом возрасте и имеет иную природу, несостоятельно. Истинный талант всегда и во всех направлениях, в т. ч. в управлении, проявляется лишь в зрелом возрасте, а вот склонности, способности действительно могут проявиться в раннем возрасте, это в равной мере относится и к управлению. Данное обстоятельство существенно для наших целей.
Рефлексивное управление — творение руководителем Дела
собственной деятельностью
В КРУ мы исходим из того положения современной философии, что «человеком управлять нельзя». Но если так, то чем же могут быть управление, управленческая практика? Мы просматриваем следующую возможность. При отказе от осуществления Дела посредством деятельности подчиненных лиц руководителю (первому лицу) остается единственное — творить Дело собственной деятельностью. Конечно, первой реакцией на выдвинутую идею может быть: «Но такое просто невозможно!», ведь почти любое Дело предполагает вложение огромных усилий в этапы коммерческой, финансовой, технико-технологической подготовки производства или услуги, самого производства, в подготовку персонала, в снабжение, в множество других обслуживающих процессов (снабжение, контроль, учет…). И все же эта огромная работа может быть по силам руководителю, если он осуществляет ее в «абстрактных» <1> понятиях. То есть деятельность первого лица — суть рефлексивного управления — это творение Дела в «абстрактных» понятиях, понятийная проработка Дела. Другие лица (подчиненные) входят в работу лишь как интерпретаторы и толкователи тех идей, понятий, которые порождаются первым лицом. Таким образом, содержание деятельности руководителя — это понимание Дела, его понятийное описание. Последующее осуществление Дела «в конкретном материале» в подавляющей степени ложится уже на подчиненных лиц.
———————————
<1> Термин «абстрактный» нами взят в кавычки в связи с тем, что использован не совсем общеупотребимо: он у нас не означает «отвлечение от несущественных свойств объекта», поскольку при рефлексивном управлении объект (Дело) как априорный не существует — он в результате управления только и появляется.
В традиционном управлении ответственность руководителя формальна, поскольку его деятельность пронизана отчуждением, руководитель здесь не схватывает суть Дела, ибо не держит его «в своих руках» в буквальном смысле. В традиционном управлении руководитель воспринимает свое предприятие (оно обычно и есть его Дело) как априори, заданное и «оживляемое» прежде всего профессиональной и, как руководителем ожидается, компетентной деятельностью персонала, т. е. персонал становится для руководителя ключевым предметом со всеми вытекающими отсюда рисками. Причем такая парадигма управления сегодня реализуется даже в ситуации возникновения нового предприятия, ведь первые и ключевые вопросы, которые начинает решать руководитель, — «найти бухгалтера» (он должен наладить учет и отчетность), «найти главного инженера» (он должен наладить подготовку производства), «найти юриста» (он должен решать правовые вопросы предприятия), «найти начальника производства» (он должен осуществить производство), «найти экономиста» (он должен выстроить экономические схемы по деятельности предприятия) и т. д. То есть буквально с первых шагов первое лицо начинает опираться на привлекаемых к работе специалистов, методически девальвируя собственную позицию. И это становится той слабостью руководителя, которую подчиненные очень быстро начинают чувствовать и которой со временем непременно начинают пользоваться, естественно, во вред Делу. То, что специалисты (подчиненные лица) обладают приоритетом в компетентности, активности, профессиональной устойчивости по отношению к позиции традиционного руководителя, буквально переворачивает ситуацию на предприятии (в Деле) «с ног на голову». И здесь, чтобы хоть как-то поддержать свой статус, руководитель начинает «управлять персоналом» (мотивировать, координировать, планировать, проводить совещания для поддержания собственной компетентности и т. д.), естественно, с сомнительной пользой для Дела, ведь в такой наработке руководителем «своего статуса» он ничего не может сделать в ситуации неизбежных конфликтов — он не имеет опоры в собственной деятельности.
Рефлексивное управление возвращает адекватную ситуацию — компетентность и приоритет руководителя. Это происходит, во-первых, за счет того, что понятийная проработка Дела как квинтэссенция деятельности руководителя в КРУ преодолевает наибольшую сложность в Деле — сложность его постижения (математики говорят так: «Жизнь сложна, потому что конкретна» — и преодолевают эту сложность уходом в мир абстрактных понятий, вот нечто подобное происходит с руководителем в рефлексивном управлении). Во-вторых, именно в контексте выстроенного «собственного» Дела руководителем достигается возможность эффективного управления деятельностью предприятия (косвенно, конечно, и подчиненными лицами, подключение которых обычно действительно необходимо, но по существу уже вторично). В рефлексивном управлении предприятие (Дело) развертывается прежде всего, «на столе» самого руководителя, а не в службах и цехах, и «предприятие на столе» оказывается исчерпывающим для решения руководителем возникающих проблем управления.
В КРУ руководитель обретает уникальный предмет деятельности — это само Дело (предприятие), взятое как целое, а через понятийную проработку Дела им достигаются собственная компетентность и оснащенность. Решается ряд актуальных проблем управления: преодолеваются отчуждение и некомпетентность (поскольку через «Дело в собственных руках» достигается предельно неотчужденная ситуация, в этом же исток компетентности руководителя), существенно уменьшаются риски (за счет сведения к минимуму необходимости в общении, коммуникациях, коллегиальной работе), наличие уникального предмета позволяет наконец-то осуществить информатизацию деятельности руководителя и некоторых других.
От кантовского императива «Человек не может быть объектом чьей-либо деятельности, но лишь целью» мы продвигаемся еще дальше: человек и целью чьей-либо не может быть, кроме как целью для самого себя. Сталкиваясь с проблемами управления, руководитель основные усилия должен вкладывать не в повышение внимания к подчиненным (в свой психологический тренинг и соответствующее образование), а в устранение из своей деятельности самих людей, самого человеческого общения и человеческой зависимости (несвободы). Человек — самое сложное звено в любой практической ситуации, поэтому действительно радикальное решение многих проблем управленческой практики — его исключение. Руководитель должен уметь выходить «один на один» с проблемами предприятия (предприятия как целого). И чем более масштабно, величественно Дело человека, тем более он одинок. Популярные тезисы «ориентация на человека» и «повышение роли человеческого фактора» руководителю следует воспринимать прежде всего как ориентацию человека (руководителя) на самого себя, и главный человеческий фактор здесь — он сам.
Специфические качества руководителя,
рассмотренные через призму КРУ
Теперь рассмотрим те качества руководителя (а значит, и кандидата на позицию первого лица), которые предполагает КРУ.
1. Тяготение субъекта к полезной, конкретно востребованной деятельности.
Это тяготение сродни тяготению исследователя к поиску истины и человека искусства к творению красоты (в звуке, красках, словах) и здесь, в осуществлении руководителем конкретного Дела, проявляются соответствующие ему управленческие — вкус, страсть и мотив. Такое стремление достигает иногда удивительных масштабов, автор знаком с руководителем, который вспоминал, что в годы юности не любил выходные дни и даже праздники, поскольку родители отрывали его от постоянно затеваемых им дел в школе и с друзьями. Это отторжение сохранилось у него на всю жизнь, уже в зрелые годы он с трудом выносит даже короткий отпуск. В этой связи можно вспомнить о почетном академике ВАСХНИЛ Т. С. Мальцеве, который всю свою жизнь не знал ни выходных, ни отпуска — такова тяга к Делу. Это качество свойственно, конечно, всем субъектам творчества. Дети и жена В. Л. Ростроповича, например, вспоминали, что музыкант выдерживал пребывание на пляже (во время отпуска) лишь несколько минут, после чего возвращался в гостиницу и вновь занимался музыкой.
Рассматриваемое нами стремление человека к осуществлению Дела как творению добра/пользы следует отличать от его этических действий (мотивов) — суть также творящих добро, но несущих сугубо нравственный, моральный характер. То есть наш предмет следует отличать от предмета этики. В какой-то мере это различение можно провести по тому предмету, на котором ставится акцент. Этика акцентирована на результате Дела — на добре, пользе, которые несет Дело, и где само осуществление Дела как бы вторично и выполняет лишь вспомогательную роль. Управление же акцентировано на процессе осуществления Дела, т. е. на самой деятельности, которая превалирует над ее результатом, итоговой пользой. Существенная черта — склонность к изобретательству и организации необычного, трудного и обязательно востребованного (нужного) Дела.
Тяготение к творению Дела в управлении следует также отличать от тяготения к «технической» (изготавливающей) деятельности мастера, пафос которого — нечто сделать «своими руками». Последнее почти всегда состоит в работе с физическим материалом, в изготовлении артефактов, чего и в помине нет у субъекта управления.
2. Предпочтение индивидуальной работы перед групповой.
Субъект управления тяготеет к индивидуальной работе, подобной работе других субъектов творчества (ученого, художника, поэта). В бесконечной веренице встреч и совещаний как сторонние лица, так и собственные сотрудники безжалостно крадут время и силы руководителя, и внешне привлекательная открытость руководителя оборачивается для него значительными потерями. Хорошо известно, насколько тяготят руководителя всякого рода представительские функции и бесконечные совещания. Для управления не только предпочтительны, но и более точны как раз замкнутость руководителя, его стремление к минимизации контактов, индивидуальный стиль работы. Наполеон, например, в 1795 г. согласился возглавить защиту Конвента Франции только при условии невмешательства в его действия, вплоть до полного завершения событий (разгона оппозиции). Это совершенно точная позиция: адекватному руководителю для осуществления Дела никто не нужен!
Можно заметить, что нередко встречающаяся среди руководителей ностальгия по прежней работе в качестве специалиста связана с индивидуальным характером работы специалиста. Часто некомфортны руководителю именно коммуникационная суета и возникающая зависимость, связанность своего положения. Дело ведь не в том, что традиционный руководитель не имеет возможности уединиться, это он может сделать, но он не может снять с себя груз ответственности за постоянное осуществление, поддержку этих самых коммуникаций — по сути, ключевого механизма в традиционном управлении. Ограничение доступа к себе будет (при традиционном взгляде на управление) непосредственно означать неосуществление руководителем одной из ключевых функций управления.
Полный антипод нашего руководителя — человек, испытывающий существенный дискомфорт от индивидуальной работы, однако чувствующий себя в коллективной работе как рыба в воде. Такой человек, будучи легким в общении, часто и остроумным, может вызывать большую симпатию и выглядеть первым претендентом на лидерство. Однако это искаженная оценка его адекватности управленческой деятельности (с позиций КРУ).
Может быть, старая советская политика выдвижения в руководители специалистов (ибо подлинного института руководителей тогда не существовало) «невольно» была в этой части — в оценке готовности кандидата к индивидуальной и ответственной работе — вполне адекватной и закономерно давала неплохие результаты.
3. Способность субъекта к абстрактному мышлению.
У руководителя это свойство часто проявляется в метафоричности, аллегоричности мышления, т. е. в постоянном обращении к иносказанию, к поэтическим и художественным иллюстрациям возникающих у него управленческих ситуаций.
Подобное мышление было свойственно известному политическому деятелю России С. Ю. Витте. Став министром финансов и не имея соответствующего образования (оно было у него математическим), Витте прибегал ко всякого рода аллегориям, как об этом пишет его биограф [6]. Может показаться, что в подобных случаях руководитель рискует погрязнуть в изобретении того, что давно известно профессионалам (в этом примере — финансистам), однако такое не может произойти, поскольку, исходя из целого, руководитель в принципе не может породить понятия, уже наработанные в профессиональных сферах (с неизбежностью поэтому существенно ограниченные), здесь, в управлении, таковым просто неоткуда взяться и порождаемые руководителем понятия с необходимостью и по существу оказываются оригинальными. Мы упоминанием здесь одного лишь Витте, но метафоричностью мышления и выражения отличались очень и очень многие видные руководители, сборники «В мире мудрых мыслей» наполнены такими зарисовками.
4. Специфическое (управленческое) восприятие руководителем окружающего мира.
Сознанию руководителя как творческому субъекту открыт мир во всей его полноте, мир людей и есть тот подлинный объект, с которым имеет дело руководитель. Талант руководителя (а талант не специализирован), с одной стороны, и открытость такого руководителя миру, т. е. его незашоренность, способность к целостному постижению вещей, — с другой, как правило, проявляются неординарностью руководителя в самых разных направлениях жизнедеятельности, т. е. далеко не в одном лишь управлении. Явление фабрикантов-меценатов и купцов-меценатов, например, С. И. Мамонтова, П. М. Третьякова, А. В. Морозова, С. И. Щукина, М. П. Рябушинского и др. — это не моменты случая, прихоти или выгоды этих людей, но свидетельство подлинного интереса предпринимателей (субъектов Дела, управления) к искусству, науке, литературе как к целостному отражению мира.
Человек, склонный к управлению, в своем взгляде на мир постоянно руководствуется установкой «Нечто возможно осуществить!», и обнаружение этого явления, подобно обнаружению необычного явления природы ученым или впечатляющей сцены, картины из окружающей жизни художником, уже наполняет субъекта стремлением к реализации соответствующего проекта.
Но в действительности привлекательны для субъекта управления лишь те ситуации, которым свойственны открывающиеся неожиданные возможности. Обыденные, рутинные ситуации творческому субъекту управления неинтересны. И обнаружить актуальные ситуации совсем не просто, в их обнаружении отчасти и проявляется управленческий талант. Здесь опять же полная аналогия с искусствами — художник, поэт смотрят на мир «неожиданно», чем они нам и интересны, и с науками — ученый смотрит на явления природы иначе, нежели обыватель, этим исследователю и открывается путь к пониманию, к истине. Тот же Витте увидел возможность: ликвидации заторов на железнодорожных путях за счет введения тарифов на грузоперевозки; пополнения казны за счет введения винной монополии государства; проведения денежной реформы в России за счет введения в оборот золотого червонца и многих других тем, большинство из которых успешно осуществил. Это и есть пример подлинного управленческого таланта, может быть, здесь уместна и категория «гений управления». Ведь нельзя же утверждать, что Витте — гений экономики, поскольку система тарифных перевозок существовала и до него, равно он и не гений финансов, поскольку деньги, обеспеченные золотом, также не его изобретение, то же касается и государственной монополии в торговле и производстве — это не было новостью для мира. Но неоригинальность Витте в указанных сферах вовсе не перечеркивает его гениальность — она проявилась у него в сфере управления, в умении выстраивать и осуществлять масштабные государственные и хозяйственные дела.
5. Наличие «управленческого вкуса», способность к управленческому пониманию.
Квинтэссенцией управленческого понимания можно считать способность руководителя оценивать Дело, т. е. способность в сложившемся (проблемном) компоненте Дела сказать: «Это возможно!». И опять же, здесь, говоря о «чувстве осуществимости» у субъекта управления, мы имеем полную аналогию с «чувством красоты» в искусстве и «чувством истины» в науке. Ведь почему, например, Наполеон побеждал в сражениях — он оценивал ситуацию предстоящего сражения (эпизода, ситуации в военном деле) с присущим ему «управленческим вкусом», т. е. понимал, какая стратегическая линия сражения даст преимущества, развернет ситуацию в его пользу, в итоге приведет к победе. Примечательно, что и Кутузов, безусловно также талантливейший военачальник, действовал аналогичным образом, о чем свидетельствуют его действия и ход сражения при Бородино.
Этот «вкус успеха» (художественного, научного, управленческого) есть врожденное свойство, момент таланта, его можно развить, но нельзя приобрести. Однако отсутствие в современной системе школьного образования адекватных путей поиска и развития склонностей у ребенка к управлению, подобных тем, что многолетними усилиями выстраивались и отрабатывались в сферах художественного и научного творчества, сегодня закрывает уже в начале жизненного пути возможность специализированной управленческой карьеры многим талантливым молодым людям. Американский бизнесмен, педагог и писатель Роберт Кийосаки [5] в этом отношении вполне адекватен, агитируя за достаточно раннее бизнес-образование (а это именно управленческое образование), и его пример демонстрирует складывающуюся реакцию на отсутствие такового в современных школах — положение следует изменять.
6. Стремление к порядку в Деле.
Встречается суждение, будто творческий человек, ориентированный на свободу, внутреннюю раскрепощенность, не терпит порядка, регламента. Однако дело обстоит не совсем так, в каком-то смысле, и в точности наоборот. Действительно, в своем Деле творческий человек предельно собран и организован, здесь он как раз категорически не терпит хаоса и стремится к порядку. Интересен пример Г. К. Честертона, писателя-романиста, эссеиста и поэта, который, будучи экстравагантным как по внешности [8], так и по укладу жизни, но именно в своем Деле — труде писателя — он обнаруживает полную нетерпимость к беспорядку. Это кажущееся противоречивым положение вещей — в суждениях о Честертоне — в действительности находит в нашей концепции управления свои обоснования. Деятельность руководителя как субъекта творчества разворачивается в трех ипостасях: 1) в понимании Дела, в его понятийной проработке; 2) в выстраивании Дела в правилах и инструментах; отметим, что правила определяют Дело подобно тому, как правила определяют игру; 3) в совершении поступков [3] в Деле. Если понятийная проработка и совершение руководителем поступков как по форме осуществления, так и по своим результатам во многом иррациональны, интуитивны, то выстраивание Дела является преимущественно рациональным компонентом его деятельности, и именно здесь руководитель вводит в Дело порядок, системность, инструментальную оснащенность и регламентацию.
Это тот самый контраст, который мы нередко наблюдаем у творческих субъектов.
7. Взятие на себя ответственности, готовность к действию в ситуации неопределенности.
Готовность к ответственности, смелость и стойкость в ситуации существенной неопределенности, а как раз такой и является обычная ситуация руководителя в Деле, — это те самые качества, которые порождают подлинного руководителя. Примечательно, что в этих качествах нет какого-либо элемента психологического влияния на сотрудников (подобная тема руководителю даже претит духу КРУ) — лишь собственное человеческое достоинство, ответственность личности, не более того.
Нередко подобные качества проявляются у человека как чувство долга. И необязательно, чтобы чувство долга носило деловое, служебное содержание — оно встречается и в обыденной жизни.
Особенно следует обратить внимание на отношение руководителя к неопределенности. КРУ показывает, что неопределенность принципиальна для деятельности руководителя, успешное преодоление неопределенности и составляет одно из отличительных качеств подлинного руководителя. Поскольку обычно неопределенность соотносят с рисками в Деле, то начинают говорить об оценке рисков, и здесь возникает неточность: оценка рисков означает их допущение, что делает неадекватным само положение руководителя. Руководитель по сути своей деятельности как раз не должен допускать рисков, более того, его деятельность и состоит в недопущении в Деле рисков! Положение руководителя (с позиции КРУ) подобно деятельности инженера — конструктора некоторой машины (самолета, корабля, автомобиля) — последний ведь не допускает рисков в конструкции машины (все обнаруживаемые риски он конструктивно преодолевает), так почему же их должен допускать руководитель.
8. Осмысленность, наличие смысловой установки.
Нашему руководителю свойственно стремление к обретению собственной смысловой установки — отношения к смыслу своей профессиональной жизни/деятельности. Подлинный субъект Дела так же оригинален, как оригинальны художники, ученые, поэты, и эта оригинальность идет от оригинальности смысла деятельности руководителя, которая, в свою очередь, есть следствие оригинальности его личности. И не так существенен масштаб Дела руководителя, как согласованность этого Дела с его смысловой установкой, с пафосом его жизни. Если брать историческую галерею видных руководителей, то мы всегда найдем в их деятельности такой смысл, пафос. Это и «модернистский» подход к национальному освобождению Индии у Д. Неру против традиционалистского подхода Ганди (хотя этот последний также наполнен определенным пафосом, смыслом), и принцип Сунь Ятсена «национализм, народовластие и народное благосостояние» в возрождении Китая.
А вот «функционирование», т. е. действие по заведенному образцу (не «освещенное» смыслом, но обладающее лишь содержанием), вообще не относится к существу управления, и даже противоречит ему. И это положение позволяет сегодня довольно критично взглянуть на многих субъектов управленческой практики.
9. Щедрость, априорное доверие к человеку.
Данные качества как необходимость вытекают из принципа делегирования в КРУ. Этот принцип предполагает со стороны руководителя, во-первых, проработку делегируемого подчиненному лицу компонента деятельности (Дела), во-вторых, устранение у себя «синдрома контроля», возникающего в традиционном управлении в попытке руководителя поддержать собственную компетенцию и уверенность в делегируемом компоненте Дела, ведь вместе с традиционным делегированием компонента деятельности (делегирование подчиненному лицу «вырезанного» куска Дела) у руководителя возникает риск «ухода/потери» соответствующей компетенции (в КРУ этого риска нет, т. к. компетенция по делегируемым компонентам деятельности поддерживается через их априорную понятийную проработку самим руководителем).
В идеале вся понятийно проработанная руководителем деятельность (Дело) делегируется подчиненным лицам (отдельное понятие — отдельный компонент делегирования). При этом руководитель не может полностью устранить неопределенность по делегируемой деятельности. Эта «остаточная» неопределенность не составляет для руководителя (Дела) риска, но все же требует от него щедрости — делегировать, а не оставлять себе и доверия к подчиненному — неопределенность здесь принципиальна и ее следует принять.
Руководителю (в КРУ) для развития своего Дела исключительно важно аналогичное творческое отношение к Делу и подчиненных лиц, поскольку степень, масштаб проработки подчиненными делегированных им понятий (компонентов Дела) во многом определяют и масштаб развития Дела в целом. Встречающееся ревнивое отношение руководителя к успехам подчиненных есть прямое свидетельство его собственной неадекватности и ограниченности.
10. Владение родным языком.
По замечанию философа Л. Витгенштейна, управление — это «жизнь в языке». Внимательнейшее отношение к языку, к слову является непременным условием успешности и адекватности нашего руководителя. Такие положения, как «знать цену слову», «точность слова и выражения», «лаконичность», «не подменять понятия», «не множить без нужды понятия» и др., несут ценностную нагрузку в управлении. Данное требование является прямым следствием того, что в КРУ одним из ключевых моментов является понятийная проработка Дела, которая во многом осуществляется в языковой (текстовой или речевой) работе. «Понимаю, но сказать не могу» — это неверное утверждение. Как раз такой субъект и не понимает, поэтому-то и сказать, выразить себя не может! Собственно, ему и выражать нечего — нет понимания.
Для автора примечательным является эпизод с одним руководителем компании, который с удивительным постоянством задавался вопросом: «Что такое маркетинг?». Он, конечно, получал от окружающих специалистов многочисленные «азбучные», «книжные» толкования термина, однако они совершенно его не устраивали, и он отвечал: «Все равно не понимаю!». В итоге этот руководитель переименовал отдел маркетинга в рекламно-представительский отдел, пояснив, что смысл рекламной и представительской деятельности ему совершенно ясен и теперь он понимает, как работать с этим подразделением. Насколько точный и редко встречающийся ход! Этот руководитель и в других эпизодах демонстрировал внимание и компетентность в работе с ключевыми понятиями деятельности компании. И такое внимание к языку есть свидетельство адекватной понятийной проработки руководителем своего Дела.
11. Интерес к миру, людям, событиям (открытость миру).
Как и субъекты других сфер творчества, руководитель берет свой материал из окружающего мира, к которому у него всегда неподдельный интерес. Открытость происходящему в мире есть еще одно необходимое качество руководителя. Заблуждением было бы считать делом случая, например, то, что Наполеону представилась возможность выступить на стороне Конвента против восставшей оппозиции, ведь те несколько минут, которые он размышлял над предложением Барраса взять на себя подавление мятежа, были ему достаточны во многом именно в силу его понимания как сложившейся политической, так и военной ситуаций, а значит, и своей готовности к ним.
12. Ощущение «Я не такой, как все».
Самооценка талантливого человека довольно высока. Даже наличие некоторого физического недостатка (например, малый рост у Наполеона, полнота Черчилля, паралич руки у Сталина) становится лишь поводом с еще большей страстью биться за свое самоутверждение в мире. Совершенно невозможно представить масштабного руководителя, неспособного к оригинальному суждению, к его отстаиванию и следованию, несмотря на всеобщее непонимание и даже протест.
Из детства Черчилля: «Учителя сразу же увидели во мне одновременно и отсталого, и не по годам развитого ребенка, который читает не подходящие ему по возрасту книги и в то же время занимает последнее место по успеваемости в классе. «Как нелепость был воспринят тот факт, что, явно задержавшись в самом низшем классе, я тем не менее выиграл приз в общешкольном конкурсе за то, что прочитал директору тысячу двести строк «Руин древнего Рима» Маколея, не сделав ни одной ошибки» [9].
Заключение
Мы, конечно же, не дали исчерпывающую картину качеств адекватного руководителя и, соответственно, тех характеристик, которыми должен обладать кандидат на управленческую позицию, однако нам важно было показать существенное отличие перечня приведенных качеств руководителя, предполагаемых в КРУ, от того набора характеристик, которые часто относят к традиционному видению руководителя [4].
Осуществление, творение Дела, т. е. творение управленческого произведения (в терминологии КРУ), есть такая же загадка, как и творение живописных, поэтических, музыкальных или научных произведений. В своей целостности столь же непостижим и сам субъект управленческого творчества. Тем не менее мы пытаемся нащупать хотя бы отдельные признаки последнего, пусть пока в довольно грубом приближении. Понятно, что стремление разгадать природу творчества того же возраста, что и само творчество, и хотя исчерпывающие ответы невозможны, но даже малое прояснение предмета творчества несомненно стоит затрачиваемых усилий, всегда немалых.
Источник : hr-portal.ru
