Конец работе, какой мы ее знаем
Концепция работы — такой, какой мы ее знаем, начинает исчезать.
За последний год я говорил со многими корпоративными бизнес-партнерами и HR-руководителями и слышал от них одно – «Нам необходимо сделать нашу организацию более гибкой». Нам необходимо модернизировать организацию, чтобы мы могли быстрее учиться, лучше общаться, и более оперативно реагировать на изменения. Это стремление к гибкой организации изменило саму природу того, что мы называем работой.
Pfizer, например, обозначила «увеличение гибкости бизнеса» в качестве одной из четырех ключевых целей на предстоящий год. Компания создала внутренний рынок труда под названием PfizerWorks, который позволяет сотрудникам получать друг от друга заявки на работу. Типовой устав товарищества собственников компаний теперь включает в себя пункт о внутреннем распределении рабочих мест среди участников договора. Руководители Siemens признались, что одна из главных их задач на сегодня — это создание новых ролей для инженеров, чтобы они могли сосредоточиться на новых областях бизнеса. InBev (Anheuser Busch), Scotiabank и MetLife запустили глобальные программы мобильности талантов, чтобы сделать людей более информированными и привлечь их к расширению возможностей для бизнеса.
На наших глазах происходит нечто очень важное. Вакансии становятся все более специализированными, люди работают в команде и в условиях кросс-функциональных границ, и успех начинает определяться профессионализмом, а не диапазоном контроля.
Людям без специальных навыков становится все труднее найти работу. Сет Годин (Seth Godin) считает, что «работникам средней квалификации приходит конец». Мне бы хотелось поговорить на тему, которую я называю «конец работе, какой мы ее знаем».
Исторический экскурс
Много десятилетий назад эксперты по организационному развитию придумали понятие «работа» — как функциональную роль, которая определена набором задач, компетенций (необходимых навыков), названием должности, карьерным ростом. Эти функциональные роли регламентированы по всему миру. Мы пишем «должностные инструкции», когда нанимаем людей; мы рисуем схему организационной структуры, которая иллюстрирует функциональные роли в иерархии; мы устанавливаем для эйчаров программы на миллиарды долларов, которые позволяют управлять компетенциями, компенсациями, навыками; и еще у нас есть миллионы работников и менеджеров, которые прошли обучение, руководят и организовывают свои команды согласно предопределенным должностям.
Будучи работником, вы читаете описание работы, берете на себя ее выполнение, стараетесь делать ее добросовестно, ожидая регулярных вознаграждений и продвижений по карьерной лестнице. И если вы работаете в хорошо управляемой организации, то у нее есть средства на обучение, оценку, поощрения – одним словом, она делает все, чтобы помочь вам добиться успеха.
Что ж, мир изменился. Теперь важны специальные знания, а не просто опыт.
Итак, мир изменился. Сегодня, благодаря коммуникационным технологиям, люди могут создавать «рабочие места» везде, в любом месте. Мы сотрудничаем с людьми по всему миру так же легко, как и с теми, кто сидит с нами в одной комнате. Людям не обязательно продвигаться «вверх», им достаточно «углубляться» и «расширяться» в специальных компетенциях.
Если вы допустите атрофирования своих навыков, то считайте, что вы умерли. Работодатель сможет найти подобных кандидатов где-нибудь в другом месте – например, наймет подрядчика или найдет внутреннего эксперта. Мы погрузились в такое рабочее пространство, где глубокие профессиональные знания являются гарантией занятости, поэтому одним только опытом уже не обойтись.
В своем исследовании я называю это «неограниченным рабочим пространством». Это понятие объясняет то, как работники напрямую работают с людьми внутри и вне своей организации на постоянной основе. И эта концепция пересматривает то, чем являлась «работа» раньше.
Давайте рассмотрим несколько примеров.
Агенты службы поддержки клиентов работают в неком центре поддержки. Но сегодня такая работа может выполняться виртуально – из дома или в другом удаленном месте. Сервисные агенты могут получить мгновенный доступ к экспертам в области инжиниринга, продаж или разработки продукта через порталы знаний, онлайн-видео и электронную почту. Так что если вы являетесь агентом по обслуживанию клиентов, который специализируется на поддержке какого-то конкретного продукта, то кто вы больше – «агент по поддержке клиентов» или «специалист по продуктам»? Если ваша компания умная, она пересмотрит вашу работу в пользу «специалиста по продуктам» и назначит вам роль, которая позволит делиться опытом с другими агентами. Вы сможете зарабатывать больше денег и помогать другим людям в компании.
Посмотрите на ИТ и инжиниринг. В 1980 году компании нанимали «программистов». Это были люди с общими навыками программирования, они приходили в вашу компанию, чтобы узнать ваши системы. Сегодня существуют десятки узкоспециализированных навыков в области ИТ (специалисты по пользовательскому интерфейсу, эксперты Ruby- on-Rails, архитекторы систем, эксперты IOS и т.д.). Если у вас нет глубоких знаний в одной из этих областей, то вам будет трудно найти работу в сфере «программирования». ИТ-руководители используют «неограниченные ресурсы» чаще, чем когда-либо: если ваша компания нуждается в программистах, то она найдет их в Индии, Китае или Восточной Европе.
Ваша ценность как работника теперь заключается не в том, что «я хорошо работаю», а в том, «какой существует спрос на мои навыки».
Это процесс «повышения роли специализации», процесс, который естественным образом происходит в высокопроизводительных организациях. За последние годы было проведено много исследований, и все они показывают, что «специалисты выполняют работу лучше универсалов» вплоть до показателя 10:1. Инженеры, специализирующиеся на конкретных программах, в 10 раз производительнее универсалов. Специализированные менеджеры по продажам могут продать в 5-10 раз больше, чем продажники-универсалы.
В бестселлере Малкольма Гладуэлла «Выбросы» говорится, что все профессионалы развивают свои специальные знания в течение длительных периодов времени (более 7 лет, чтобы стать отличным специалистом).
Роли, а не рабочие места: задачи и проекты, а не функции
Все это означает, что в современных высокопроизводительных компаниях люди сейчас берут на себя «роли», а не занимают «рабочие места». Они несут ответственность за «задачи» и «проекты», а не просто выполняют «функции».
Если компании потребуется «агент по обслуживанию клиентов» или «директор в службу по обслуживанию клиентов», то в действительности она захочет найти человека, который имеет весьма изысканный набор навыков, необходимых конкретно для нее. Таким образом, если эта компания Southwest Airlines, то она будет искать кого-то с большим чувством юмора, высоким показателем эмоционального интеллекта и готовностью сделать все необходимое, чтобы решить проблемы клиента. Эта компания не ищет людей, которые «уже занимали подобную должность», а тех, кто «обладает подходящими профессиональными навыками».
И лидерство, кстати, является всего лишь «ролью», как и все остальное – со своим определенным набором навыков. Grundfos, один из самых успешных мировых производителей, определяет лидеров как «новаторов», «исполнителей» и «руководителей» — все вместе во взаимодействии.
Это особенно верно в технических и профессиональных ролях. Многие из HR-руководителей, с которыми я общаюсь, признаются, что испытывают большие трудности в рекрутинге. Мои наблюдения показывают, что это происходит не потому, что нет людей, ищущих работу, а потому что организациям необходимы специализированные роли, в то время как сама рабочая сила еще полностью не приспособилась к этой новой действительности. Вице-президент по развитию талантов из одной крупной страховой компании сказал мне, что теперь его компания больше не ищет «ИТ-персонал» или «программистов», а обращает внимание на «специалистов Ruby-on-Rails с опытом работы свыше 5 лет в области гибкой разработки ПО».
Итак, суть моего тезиса заключается в следующем: «Работа, какой мы ее знаем, резко меняется».
Как меняется работа
| Традиционное понимание | Современное понимание | |
| Что такое работа | Должность | Роль |
| Что предусматривает работа | Должностные функции (ИТ, продажи, маркетинг, финансы и др.) | Набор задач и специализаций (разработка программного обеспечения, статистика, коммуникации и др.) |
| Что вы делаете | «Владеете» функциями и управляете ими | Способствуете повышению показателей и выполняете работу до конца |
| Чем ограничивается работа | Зоной ответственности (функциональные сферы, диапазон контроля) | Проектами и работой, которые необходимо выполнить (владение задачами и проектами, будучи частью команды) |
| Какое развитие предполагает работа | Продвижение по карьерной лестнице («мобильность» в функциях с более широким диапазоном контроля) | Карьерная прогрессия (повышение ответственности и проектного опыта, чаще всего горизонтальное) |
| Как вы развиваетесь | Повышаетесь в должности (до менеджера, директора, вице-президента) | Расширяете специализацию и квалификацию (до эксперта, консультанта) |
| Как вы становитесь признанным | Благодаря вашему уровню, должности, зоне контроля, размерам команды – вашим руководителем | Благодаря достигнутым результатам, профессионализму, востребованности ваших навыков – вашими коллегами |
| Роль лидерства | Направлять и управлять, распределять ответственность | Строить команды, руководить ими, вносить свой вклад, вдохновлять, поддерживать и обучать других |
| Как вы становитесь успешным | Расширяя свои знания и делая организацию более сильной | Углубляя свои знания, выдавая результаты и выполняя больше задач |
| Инструментарий профессии | Модели работы, модели компетенций, уставы, нормативы, директивы сверху | Модели способностей, инструменты обмена знаниями, управление внутренним потенциалом, общие ценности и миссия |
Пять способов, с помощью которых высокопроизводительные организации управляют людьми
Каждый год я общаюсь с представителями многих компаний. Я обнаружил, что высокопроизводительные организации (те, которым присуща «гибкость») управляют людьми по-разному. Они «исповедуют» новое понимание работы:
1. Они поощряют за результаты и опыт, а не за должность.
Accenture поощряет своих консультантов, основываясь на семиуровневой модели возможностей, на которой люди концентрируются на протяжении многолетней карьеры. Люди оцениваются исходя из «внутреннего спроса» на свои навыки, а не только по производительности их менеджера.
Intel регулярно награждает и повышает в должностях наиболее талантливых разработчиков, способствуя развитию их компетенций.
2. Они перестают делать акцент на функциональность и способствуют развитию работы во взаимосвязи с бизнес-функциями.
Одним из самых выдающихся организационных достижений компании Pfizer стала концентрация компании на «научных командах», которые сотрудничают и обмениваются информацией о различных системах организма, органов и молекул — в разнообразных рабочих группах.
IBM постоянно создает глобальные команды, которые принимают людей из функциональных групп и сводят их вместе для работы над большими клиентскими проектами.
3. Они поощряют непрерывное и «гибкое обучение».
Федеральный резерв США и даже Служба по внутреннему налогообложению сейчас вознаграждают людей за то, что они вносят вклад в знания других. Некоторые ученые называют это толчком к «серийной некомпетентности», подразумевая под этим то, что люди регулярно примеряют на себя новые роли, расширяя тем самым свой опыт.
4. Они нанимают за интересы, врожденные способности и соответствие, но не за опыт.
Знаменитые тесты Google сконцентрированы на интеллектуальных способностях и соответствие требованиям, а не на опыте.
Swarovski, один из ведущих ритейлеров в мире, ищет целостных кандидатов с чувством собственной значимости, а не людей с опытом работы в рознице. Даже гигант American Express изменил свои стандарты найма и ищет «гостеприимных людей», а не тех, кто имеет опыт в сфере обслуживания клиентов.
5. Они стимулируют и обеспечивают горизонтальную мобильность.
United Health Group сообщает о всех возможностях трудоустройства внутри компании, компания создала целую команду, предназначенную для «облегченной мобильности талантов». Эта команда помогает людям находить новые рабочие места внутри компании, развивать карьеру и экономит миллионы работодателя на внешний найм.
Весь этот высокопроизводительный бизнес сфокусирован на людях, принимающих на себя «роли» и «обязательства» и выстраивающих более глубокие уровни навыков.
Последствия для вас, вашей организации и HR-рынка
Я говорил с представителями компаний об этом последний год. Происходящий сдвиг имеет много важных последствий.
Для соискателей:
Если вы соискатель, то это означает, что сейчас, как никогда ранее, пришло время сосредоточиться на собственных навыках и способностях. Подумайте, в чем вы действительно преуспеваете и сделайте упор на то, чтобы углубить и сделать более значимым этот набор навыков. Читайте все, что можно по своей специализации. Пройдите курсы, чтобы овладеть фундаментальными навыками. Помните, что опыт стимулирует мастерство: получайте больше опыта, выполняя различные типы проектов на вашей должности, которую вы занимаете сегодня. Такое поведение сделает вас более ценным сотрудником для работодателя, а также добавит вам стоимости на внешнем рынке труда.
Для руководителей компаний:
Если вы являетесь менеджером или руководящим работником, то подумайте как следует о вашей организации. Создали ли вы в вашей компании достаточно гибкие условия, чтобы дать людям возможность накапливать опыт и довести его до ваших клиентов? Поощряете ли вы непрерывное обучение и учитесь ли на ошибках? Поощряете ли вы опыт и профессионализм? Связываете ли вы понятие «высокопотенциальный» с сильным техническим или функциональным лидером, а не только с хорошим менеджером или управленцем? (Управленческие навыки являются в том числе и «функциональными навыками».)
Для HR-вендоров и поставщиков:
Предлагаете ли вы нужные товары и услуги, которые ·тражают этот огромный сдвиг, происходящий в самой природе рабочей силы? Есть ли у вас инструменты и услуги, которые помогают людям наращивать опыт, находить его, развивать и совершенствовать организацию изнутри, делая ее более гибкой? Если нет, то вы продаете продукты, которые быстро устаревают. (Посмотрите, как быстро электронное «бюро трудоустройства» Monster.com заменила «экспертная сеть» LinkedIn. Выручка компании снизилась всего на 5%, несмотря на 9%-ое увеличение числа объявлений.)
Для HR-руководителей и менеджеров:
Содействуете ли вы развитию HR-практик, которые создают условия для кросс-организационной работы и знаний? Достаточно ли гибка и открыта ваша система поощрений, чтобы дать людям возможность работать на проектные команды? Насколько гибок и прозрачен процесс управления производительностью труда, обеспечивает ли он непрерывную обратную связь? Нанимаете ли вы людей за навыки и способности или просто за опыт? Поощряете и упрощаете ли вы мобильность талантов? Как часто доносите вы до людей ценности компании, ее цели и стратегии, побуждая их думать об организации как о «цельной команде», а не «складе неких функций»?
Источник : recruiting.net.ua
