Конфликт между продавцами и маркетологами, — что делать руководителю?

Ситуация:

«Маркетологи (вернее их подобие) непонятно, чем занимаются. Все заботы по продвижению кладут на плечи менеджеров, которые по «совместительству» еще рекламщики, бухгалтеры, юристы, психологи, те же маркетологи. И танцуем и поем и билеты продаем. И когда тут продажами заниматься?».

(Екатерина С., менеджер по продажам)

«Я пытаюсь заставить менеджеров работать, но все как головой об стену. Считают, что клиент сам к ним придет, а они только счет выставят. В результате продажи падают. Хоть сам за обзвон клиентов садись».

(Сергей В., менеджер по маркетингу)

Если вы руководитель, то вам наверняка знакомы эти слова (вы в разных вариациях можете слышать их от своих сотрудников, и не только вышеупомянутых профессий). При этом число клиентов компании уменьшается, а прибыль падает. Это про вас? Давайте-ка без спешки, — она тут не помощник, — приступим к выявлению и устранению причин конфликта.

Начать стоит с того, почему это происходит. Лично мне не встречались компании, где между отделом маркетинга и отделом продаж было бы всё гладко.

Каждый человек склонен защищать то, что он делает. С точки зрения продавца — маркетологи непонятно чем занимаются, сваливают дополнительную работу, в продажах помощи не видно, клиенты что-то не торопятся бежать за покупками, а если отдел маркетинга ещё и ценообразованием занимается,- тут вообще без комментариев. Если продавец делает план, то это его заслуга, и сделал он это вопреки работе маркетинга. А если план не делает, то однозначно маркетинг виноват. И чем хуже обстоят дела, тем больше виноват маркетинг.

Эти продавцы — вконец обленились. Клиентам не звонят, ждут, когда им на блюдечке всё подадут. Работу свою не делают. А их работа заключается в том, чтобы найти клиента, и убедить его купить товар. И цены в рынке, и с позиционированием продукта всё в порядке,- свою-то работу я делаю на 100%. Надо что-то делать с продавцами,- так может думать маркетолог.

Научить управлять конфликтной ситуацией можно обе стороны, и это безусловно будет полезно для бизнеса. Сложного в этом ничего нет, соответствующий тренинг, в котором будут участвовать все конфликтующие стороны, даст необходимые знания и навыки. И это будет полезно, поскольку ключевой принцип работы с конфликтом внутри коллектива — «начни с себя»,- с работы со своими эмоциями, пересмотром реалистичности своих претензий, и взглядом со стороны прежде всего на себя, так или иначе пробуждает, заставляя что-то менять в консерватории, и снижая общую конфликтогенность в коллективе. Помогает сместить фокус внимания с поиска виноватых на решение практических задач. И тогда у каждого из участников конфликта появятся вопросы к самому себе, и неизбежность взятия на себя ответственности за свои действия, а это неизбежно выход за рамки комфорта…

И всё было бы хорошо, если бы, как ни крути, а вялотекущий неисчерпаемый конфликт с редкими обострениями бывает выгоден обоим сторонам, поскольку всегда есть кого обвинить в падающих показателях продаж. Безусловно, бывают в природе исключения, но они нас сейчас не интересуют.

Третья сторона, неизбежно втягиваемая в конфликт — непосредственный руководитель, кому подчиняются оба отдела. Вот для него-то такой конфликт может быть настоящей головной болью. А может и не быть, если руководитель понимает, что с этим делать, и действует. Встать на чью-либо сторону для руководителя может быть чревато тем, что кто-то из конфликтующих начнёт подыскивать другую работу, бросит все усилия на то, чтобы доказать свою правоту в ущерб делу, или просто займётся саботажем в том или ином проявлении. Для дела это точно неполезно. Иногда в голову руководителя может прийти мысль об удалении из компании наиболее досаждающего участника конфликта, даже если от него есть видимая польза. Так что же делать?

Первое — избавиться от идеи, что конфликт это плохо, и подумать, какие выгоды из него можно извлечь. И конечно, придётся справиться с собственными эмоциями. Далее стоит собрать необходимую информацию, и подумать, кто и зачем может поддерживать конфликт. Дальнейшая стратегия действий может быть разнообразна, и зависит от цели, которую преследует руководитель. Предположим, он решил не спускать ситуацию на тормозах, а обратить конфликт на пользу делу.

В таком случае уместно будет, если это не сделано ранее, чётко обозначить зоны ответственности для участников конфликта, прописав помимо подробных должностных инструкций ещё и прозрачные и понятные, и реалистичные ключевые показатели эффективности с продуманной системой отчётности, по которым будет оцениваться процесс работы сторон-участников конфликта, чтобы прежде всего у руководителя было понимание, кто, что, и с какими результатами делает. Высшим пилотажем будет создать прозрачность происходящего для обоих сторон, и создать условия лёгкой конкуренции, с вызовом на то, чтобы каждый двигался в сторону улучшения этих показателей. Далее важно держать руку на пульсе, чтобы стороны не вошли в сговор, и не стали дружить против руководителя. И пусть себе на здоровье конфликтуют, по очереди ходят к шефу с жалобами,- у начальника будет информация о происходящем в компании, останется лишь отделять факты от эмоций, и управлять динамически изменяющейся ситуацией.

Конфликт может быть исчерпан сам собой, когда хотя бы одна из сторон поймёт что происходит, или просто полностью займётся выполнением своей непосредственной работы — в этом случае на конфликты времени не останется.

Сразу стоит сказать, что не для любого уровня продавцов и маркетологов этот подход сработает. Есть специалисты, и зачастую неплохие и высокооплачиваемые, которые любят напустить туману на свою деятельность, чтобы непонятно было, как они получают результат, если он есть. В таком случае прозрачности получить не удастся, они будут блокировать попытки оценить и понять усилия, прикладываемые для получения результата, и у них всегда на любой провал в показателях будет алиби.

В этом случае есть другой подход,- руководителю придётся выступить в роли посредника, или третейского судьи, что руководителю в рамках его роли может быть непросто, поскольку и он тоже сторона вовлечённая и заинтересованная. Тут первым делом стоило бы отказаться от собственной эмоциональной оценки участников конфликта, и личных симпатий или антипатий. Далее выясняем подробно конкретные претензии каждой из сторон друг другу, можно попросить стороны предоставить их в письменном виде, и желательно в виде описания фактов. На этом этапе отсеется много лишнего, а в некоторых случаях, люди вообще ничего не смогут написать, поскольку будет понятно, что по существу без эмоций и написать-то нечего. Если информация получена, стоит задать вопрос каждой из сторон, а есть ли вообще желание решить конфликт. Если желания нет, то налицо либо низкая критичность конфликтной ситуации, либо у сторон нет цели решать конфликт,- читай, он им зачем-то нужен, и смотри выше. В случае если каждая из сторон показывает необходимые результаты в работе, конфликт можно считать исчерпанным, но понаблюдать за динамикой дальнейших событий придётся.

Если стороны решились вскрыть конфликт и решить ситуацию, назначается время встречи всех участников конфликта, включая руководителя. Проговариваем условия встречи,- например, рамки времени, в которые надо уложиться, говорить только на языке фактов, не переходить на личности, не покидать переговорную до решения ситуации, и тому подобное. Задача руководителя на начальном этапе — дать ещё раз выговориться каждой стороне, чтобы снять и исчерпать пик эмоциональной напряжённости, если такое наблюдается.

Когда эмоции утихли, надо предложить сторонам точно и кратко описать видение ситуации опираясь на факты, и без эмоциональных оценок. Руководителю стоит держать нейтралитет, и при этом помогать участникам находить точные формулировки, которые отражали бы суть сказанного. Желательно тезисно записывать важные моменты, и не допускать сваливания в эмоции. После чего выяснить у сторон к чему хотели бы прийти в итоге, и здесь стоило бы проговорить, как могло бы выглядеть справедливое со всех сторон решение, которое принесло бы пользу бизнесу, и помогло бы исчерпать конфлкт. Далее переводим переговоры в конструктив и язык действий,- кто и что конкретно будет делать для решения ситуации. Желательно, чтобы каждый из участников сам проговорил, что он будет делать, в какие сроки, и по каким критериям будет оцениваться результат. Это сделать конфликтующим не всегда просто, поскольку такой подход подразумевает что каждый сам берёт на себя определённые обязательства, да ещё и даёт другой стороне и руководителю возможность контроля,- не выполнить будет как-то неудобно. Излишне говорить, что руководитель подводит итоги встречи, и резюмирует договорённости, фиксируя их в своём блокноте, или электронном ежедневнике.

Идеальным результатом грамотных действий руководителя может стать повышение производительности конфликтующих сторон, получение дополнительного контроля за процессами, происходящими в компании, переключение внимания участников конфликта с обвинений друг друга на повышение собственной результативности, и возможно даже дальнейшего развития конструктивного сотрудничества между ними.

Источник : hr-portal.ru