Конфликт среди руководителей: кто виноват и что делать

Сотрудник, который был обвинен в «самоуправстве», вернулся с перерыва, демонстративно пересел в другую часть комнаты, подальше от своей недовольной коллеги, при этом обронив фразу: — «А я не собираюсь уступать и не считаю, что должен был советоваться», которая была явно обращена к кому-то из участников, с кем разговор состоялся ранее, и кто советовал «уступить женщине».

Как оказалось, это было только начало конфликта, который в дальнейшем превратился в прямую конфронтацию и разбил данную группу руководителей на два лагеря.

Не буду описывать дальнейшее развитие событий, а попробую разобрать, что же произошло, как этого можно было избежать и каковы могут быть последствия.

И так, есть руководитель, который работает в компании достаточно долго, есть руководитель, который является новичком. У нового сотрудника положение в компании более неустойчивое, он еще не смог ни зарекомендовать себя, ни завоевать авторитет, ни заслужить доверия коллег. И даже если его действия были оправданы, с точки зрения полномочий, и на первый взгляд он все сделал правильно, он все-таки допустил серьезную ошибку. И эта ошибка в том, что принимая, как он думал, «качественное» решение, он не заручился согласием тех, кого оно касается.

Если вспомнить теорию, то согласно Г. Саймону, есть два аспекта принятия решения:

1. Способ принятия решения.
2. Качество принятого решения.

А согласно В. Вруму, атрибутами правильного решения являются:

1. Качество решения.
2. Согласие подчиненных (или тех, кого оно касается) с принятым решением.
3. Время, выделенное на принятие решения.

Т. е., если перевести это на нашу ситуацию, руководитель, принимая решение, которое касалось других руководителей, самостоятельно, в одностороннем порядке, не согласовывая это ни с кем, принял решение, качество которого подверглось сомнению со стороны других руководителей, т. е. оно проблему не решало, по их мнению (или как минимум одного), а только создавало новые. Кроме этого, так же, по их мнению, оно было принято поспешно, о чем свидетельствовали слова: «Вот мы тут работаем и не знаем как это сделать, а пришел Макс, и все придумал за минуту, какой молодец, сделал первое, что в голову пришло, и доволен!».

Следующей ошибкой нового руководителя было то, что он начал отчаянно защищать свою позицию, и даже не подумал усомниться в правильности своих действий. К сожалению цена подобного поведения, потеря места работы, несмотря на то, что данного руководителя приняли на работу, как очень перспективного сотрудника, которого долго подбирали и возлагали на него большие надежды. Таким образом, получается, что потеря его это проблема не только самого сотрудника, но и организации, которая понесла определенные убытки, и еще будет нести, как в связи с поиском нового, так и в связи с тем, что «обезглавлено» очень важное подразделение.

Так каково же решение, и как должны были бы развиваться события, чтобы привести к благоприятным последствиям?

Начнем с того, что данный сотрудник находится на этапе адаптации, а значит должен быть обеспечен поддержкой вышестоящего руководства. В нашем же случае никакой поддержки от своего руководителя сотрудник не получил. Кроме этого, он был поставлен в такие условия, когда ему, новичку, были поставлены задачи, решение которых было вне его компетенций, так как он не был до конца информирован о состоянии дел, и принимал решение на основании собственного мнения, которое в данной ситуации оказалось ошибочным.

Иногда руководителям тяжело дается понимание того, что если даже вы принимаете на работу сотрудника с большим опытом, хорошим послужным списком и высокими результатами на предыдущей работе, это вовсе не является гарантией того, что и на новом месте сотрудник будет так же эффективен. И что ждать «прорывных» решений и великих достижений, в первые месяцы работы, от нового сотрудника не стоит. И наоборот, ожидать от него этого, или даже требовать, это преступно, с точки зрения бизнеса. И особенно если этот сотрудник — руководитель.

А как же быть с самим сотрудником? Мог ли он своими действиями предотвратить данную ситуацию. Конечно мог. Если бы он обладал большим управленческим опытом, имел более развитые компетенции руководителя, то он, прежде чем принимать поспешные решения, заручился бы поддержкой своих коллег, ориентируясь на то, что они знают об организации гораздо больше него, и без них он просто не в состоянии справиться со своими задачами.

Даже несмотря на то, что они могут выполнять в организации разные функции. Но и в этом случае у него должна быть поддержка непосредственного руководителя, в обязанности которого входит обеспечение необходимыми ресурсами.

Как один из положительных примеров, мне вспоминается случай, как один руководитель не мог самостоятельно решить проблему в своем подразделении, решение стал искать Генеральный, но не имея достаточной информированности, быстро найти решение не смог. Тогда он собрал вместе всех руководителей, и предложил им найти это решение. И решение было предложено руководителем направления, деятельность которого была диаметрально-противоположной деятельности подразделения, где существовала проблема. Сработал принцип «со стороны виднее», ведь для того чтобы решить проблему системы, или хотя бы ее увидеть, надо выйти «за рамки» данной системы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• Во-первых, ответственность за происходящее в организации, даже за межличностные или деловые конфликты, всегда на руководителе предприятия.
  
• Во-вторых, принимая решения, касающиеся других людей, привлекайте их к данному решению (если только вы не собственник бизнеса или первое лицо компании, принимающий решение касательно стратегии бизнеса), согласуйте с ними свои решения, и не делайте поспешных, самостоятельных решений, чтобы не дискредитировать его (вспоминается фраза, услышанная однажды «в нашей компании все решения принимаются очень быстро, особенно идиотские!»).
  
• В-третьих, если уже столкнулись с несогласием других людей, не пытайтесь «с пеной у рта» отстаивать свое решение до победного конца, даже если оно кажется вам наиболее правильным. Таким образом, вы только настроите оппонента против себя, доказывая ему, что вы умнее. А дураком быть не любит никто. Вы добьетесь большего, если согласитесь с оппонентом, с тем что его мнение важно, а потом подведете его к нужному решению, объяснив ему его выгоду.

Источник : hr-portal.ru