Споры, в которых не рождается истина

Рассмотрим конкретную ситуациюю. В компании произошла смена владельцев. Стратегический инвестор с помощью кадрового агентства подобрал генерального и финансового директоров. Чуть позже к ним присоединились новые директора по безопасности и персоналу. Но командой назвать эту группу можно было с большой натяжкой: люди постоянно вступали в бесполезные споры, принимали решения, которые выполнялись непростительно медленно. Представитель инвесторов обратился к тренерам-консультантам с просьбой наладить работу управленческой команды.

Для развития компании был необходим переход от привычного для управленцев уклада работы, при котором, по словам гендиректора, «каждый старательно вспалывает свою грядку», к реальному сотрудничеству. Такой переход в мировой управленческой практике описывается как организационное изменение. Если бы такая ситуация возникла в западной компании, ее руководство обратилось бы к консультантам по организационному развитию. В нашей бизнес-среде такая традиция еще не сложилась. Сама мысль, что можно получить помощь от специалистов со стороны, не обладающих административными полномочиями, нова и непривычна для многих владельцев и инвесторов. В данном случае решение провести тренинг принял представитель инвесторов. Он сформулировал свой запрос так: директора компании не способны работать в команде, их надо научить. Для этого необходимо провести тренинг по командной работе (командообразованию).

Чаще всего для решения таких ситуациях в организацию приходят психологи, которые проводят работу по сплочению команды. В нашем примере в компанию пришли тренеры-консультанты по управлению. После предварительных собеседований они пришли к выводу: нужно искать объединяющее команду начало в деловых ориентирах компании, помочь топ-менеджерам самим поставить перед собой единые цели и задачи. В ходе трехдневного тренинга директора провели совместный анализ бизнес-ситуации и положения компании на рынке, рассмотрели возможные варианты стратегического развития компании на три года, наметили вопросы для прояснения и согласования с инвесторами, применили существующие модели развития рабочих команд к своей управленческой группе и организационному строительству в подразделениях компании.

В конце месяца представитель инвесторов отметил: планерки по понедельникам преобразились, руководители стали заинтересованно слушать друг друга, негативизм и критиканство сменились на дополнение и развитие чужих идей, группа управленцев начала действовать как команда.

Развитие команды — развитие организации

Основным результатом проведенной в компании работы стал не первоначально заявленный прямой эффект (слаженность работы), а, казалось бы, вспомогательный результат — разработка общего видения бизнес-ситуации и бизнес-задач. В результате у людей появились общие ориентиры, изменились и способы реакции друг на друга, разрозненные топ-менеджеры стали единой командой. Изменения в управленческой команде произошли на основе выработки общих ориентиров и повлекли за собой изменения в состоянии компании. Это означает, что изначально правильнее ставить задачу по развитию управленческого персонала не как задачу развития людей, а прежде всего как задачу развития организации. Можно предположить, что так происходит только при работе на высшем уровне менеджмента. Но опыт показывает, что этот вывод относится к разным уровням компании . Обратимся к другому примеру.

Компания, работающая в сфере высоких технологий, стала испытывать хронические трудности в продаже своих продуктов. Эккаунт-менеджеры постоянно «падают» по цене, безоглядно идут на уступки, представители клиентских компаний (обычно технические специалисты) коротко осведомляются о ценах, после чего контакт с потенциальным клиентом зависает, продажи становятся неуправляемыми. Руководство компании приняло решение провести тренинг по продажам.

Развитие навыков продаж — одна из наиболее распространенных тренинговых областей. В данном случае сами руководители понимали, что тренинг в чистом виде не даст нужного результата. Консультанты провели обучение, в ходе которого помогли эккаунт-менеджерам уточнить представления о клиентах, совместо разработать шаблоны работы с ними, наметить способы взаимодействия в рабочих группах компании, обеспечивающих выполнение заказа. Прямым результатом занятий стал проект по изменению схемы работы эккаунт-менеджеров и всей технологической цепочки от принятия запроса до его исполнения и сдачи проекта клиенту. Иначе говоря, было намечено и спланировано управленческое изменение, предложенное руководству компании.

На перекрестке двух дорог

В обоих рассмотренных примерах была применена особая технология работы с компанией. Это консультативный тренинг, направленный на развитие профессионального опыта участников, на повышение деятельности организации в целом. Задачи консультативного тренинга находятся «на пересечении» собственно тренинга и консультирования. Преобразующая направленность отличает консультативный тренинг от более традиционного, функционально-поведенческого, задача которого — воспроизводство и усвоение уже известного, хорошо очерченного профессионального опыта (знаний, умений, навыков, отношений). Консультативный тренинг сочетает обучение с изучением проблем компании, причем не условных (в качестве иллюстрации или примера, как в более традиционном тренинге), а реальных, как это происходит в управленческой практике.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

  • В динамично изменяющихся компаниях обучение и развитие персонала может использоваться для развития бизнес-практики всей организации, выступать как инструмент преобразований и сопровождать управление изменениями.
  • Особая технология работы, консультативный тренинг, находится на пересечении традиционного тренинга и консультирования.
  • Задачей и основным результатом консультативного тренинга является управляемое преобразование имеющегося опыта как отдельного сотрудника, так и организации в целом, то есть воздействие на развитие организации.

Источник : hr-portal.ru

Похожая запись