Что делать? Искать, кто виноват. Эту простую истину руководители уже уяснили. Главное при этом — не ошибиться в выборе слабого звена. Этот материал посвящен продажам. Точнее — той ситуации, когда продажи в компании

Что делать? Искать, кто виноват. Эту простую истину руководители уже уяснили. Главное при этом — не ошибиться в выборе слабого звена. Этот материал посвящен продажам. Точнее — той ситуации, когда продажи в компании упорно «не идут». Хотя, кажется, для этого сделано абсолютно все.

Эта беда касается не одного только отдела продаж. Рассмотреть проблему нужно с разных сторон.

В первой истории отражена точка зрения самих руководителей: по их мнению, именно менеджеры низшего звена — продавцы — чаще всего губят все дело.

  1. Страшнее кошки зверя нет

Много у компании врагов, много! Конкуренты, кредиторы, поставщики, шпионы. Да мало ли кто еще хочет выпихнуть фирму с рынка?

Но все это — не враги, вражишки. Настоящим вражиной может быть тот, кого вы таковым вовсе и не считаете! Настоящий враг выглядит вполне прилично и улыбается (вам), и разговаривает вежливо (с вами). Кофе пьет, для сотрудников предназначенный, в курилке с ними треплется.

И, кстати, имеет на то полное право. Потому что он и есть ваш сотрудник.

Маленький, но вредный

Настоящий ваш враг — это ваш же работник. Рядовой сотрудник отдела продаж. Тот, кто напрямую с клиентами контактирует, кто должен их любить и облизывать! Кто деньги всей фирме должен зарабатывать!

Это не шпион. Тот хоть за деньги или за идею вам вредит. И рискует при этом.

Самый главный враг вредит просто так.

Ему просто все по барабану. Он ненавидит клиентов. Они ему мешают. Он не задумывается над тем, что зарплату ему (как и вам) платит не фирма, а клиенты. Что именно они, клиенты — самые главные люди в любом бизнесе.

Эх, если бы руководитель мог сам обслужить каждого покупателя!

Но компании для того и создаются, чтобы этого не происходило. В одиночку не сделать того, что можно всем вместе.

И вот набираются в отдел продаж сотрудники, которые должны претворять в жизнь ваши гениальные идеи. Да только все это может остаться на бумаге.

Ваш товар действительно хорош и недорог. Отдел логистики придумал невероятно интересную форму доставки и таможенной очистки. Финансисты нашли кредиты. Реклама гремит. Но… в итоге все останутся с носом, потому что покупатель прошел мимо.

Может, стоит исподтишка понаблюдать, как ваши продавцы обращаются с покупателями?

«Само закрутится»

Вот один пример из жизни. Рассказывает очевидец:

«Мы решили поменять холодильник. Марку, как водится, выбирали по совету друзей, а покупать собиралась там, где дешевле.

Войдя в магазин, жена первым делом загляделась на стиральные машины (вот она, женская логика). Быстренько подошла милая девушка, которая оказалась виртуозным продавцом.

Она не произносила ни единого лишнего слова. Она отслеживала нашу реакцию на представляемый товар и мгновенно корректировала программу презентации.

Через 20 минут мы знали о стиральных машинах все. Поняли, что и стиральная машина нам тоже нужна, и решили покупать ее тоже здесь. И заметьте: никто ничего нам не «втюхивал». Не вымогал деньги. Просто — люди делали свою работу.

Мы оплатили и увезли свой заранее выбранный холодильник. И только когда мы вышли на улицу, до нас дошло: а что же мы в другие магазины не наведались, цены посмотреть?

За стиральной машиной мы приехали на следующий день. С дисконтной картой. Оставалось выбрать модель.

Вчерашняя девушка сменилась, и мы позвали другого продавца. Знаете, как он нас проконсультировал? «А чего их выбирать. Они все одинаковые: кладешь белье, и оно крутится».

Мы поехали в другой магазин. Черт с ней, с бесплатной доставкой и дисконтной картой».

Ваши продавцы этого юношу ничем не напоминают?

Не терять лица

«Золотое» и подозрительно универсальное правило Парето работает и здесь: 20% клиентов приносят вам 80% дохода.

И это — не постоянные клиенты. На тех много денег не заработаешь. Постоянный клиент придирчив и капризен. Он выбирает все возможные скидки, бонусы и зачеты. На него тратится уйма сил и средств.

Зато постоянные клиенты создают мнение о вас. Они делают вам «личную рекламу» («по совету друзей…»), которая стоит очень дорого.

Постоянные клиенты приводят к вам те самые 20%, которые покупают много и без скидок. Так не ставьте их в неловкое положение. Они приходят потратить деньги, а нарываются на мальчиков-девочек с рыбьим взглядом.

Недовольный покупатель — сила посильнее постоянного клиента. Социологи утверждают: один ублаготворенный клиент приведет к вам еще пятнадцать покупателей, один недовольный — отвадит сорок. Плохое почему-то дольше помнится. Между прочим: инвестиция $1 в довольного покупателя приводит к росту товарооборота такому же, как и инвестиция $100 в рекламу.

Отдел продаж — самый важный в любой фирме. Те, кто находятся на переднем крае борьбы за клиента, олицетворяют в его глазах всю компанию. Да, конечно, не продавец осуществляет ценовую политику и не он отвечает за качество. Но он отвечает на вопросы покупателя, и этого достаточно.

Весь «негатив» клиента, направленный на продавца, автоматически переносится на компанию целиком.

Результат? Клиент уходит и не возвращается.

Какой из всего этого можно сделать вывод?

Сделайте отдел продаж кровно заинтересованным в клиенте. Понятно, что одними политинформациями тут не обойдешься. Не поможет и исполнение хором корпоративных гимнов. Нужны инвестиции в отдел продаж — это означает инвестиции в довольного покупателя.

И это не только покупка новых фартуков и галстуков с корпоративной символикой. Продавец должен работать так, как будто он торгует на свой карман. Свой-то карман к телу ближе.

Прочитав первую историю, читатель останется в твердом убеждении: отдел продаж — действительно основа всего. Отшлифовать работу отдела продаж — и все завертится!

Это правда. Но это — еще не вся правда.

Послушайте мнение другой стороны.

  1. Рыба гниет с головы

Российские предприниматели в основной массе до сих пор очень напоминают детей. В лучшем случае — подростков.

Этому есть и объективные причины.

В редкой стране предприниматель настолько зависит от власти, как в России.

Скажем, в США сначала возник бизнес и только потом — государство. Власть там была и остается служанкой бизнеса. Власть обслуживает бизнес внутри страны и за ее пределами, по его заказу она начинает войны и заключает политические союзы. Американский бизнесмен ощущает себя пупом земли — и при этом осознает ответственность за всю планету. Это укоренилось в глубинах сознания.

Средний же россиянин хорошо помнит те времена, когда он ходил на службу и получал «зряплату». А еще он помнит, как власть вдруг разрешила ему делать деньги, но при этом и сама занялась бизнесом — и поэтому оставила в своих руках все рычаги управления. Больше десяти лет она держит предпринимателя на коротком поводке (то «потравит» веревку, то опять «выберет»). Реформирование поводка не дает повода о нем забыть.

Отсюда — постоянное ощущение зависимости. Если не идут дела -виноват кто-то другой. Или все сразу.

«Непредсказуемая власть — это не единственная причина, — думает российский предприниматель. — Есть еще неплатежеспособное население, неразвитые инфраструктуры, коварные конкуренты… бестолковые сотрудники».

Вот оно! Вот, оказывается, в чем собака зарыта!

Но поверьте — сотрудники абсолютно бестолковыми не бывают.

Да, вы не можете влиять на власть, вы не можете сделать все население богаче, благоприятные экономические условия по-прежнему «за горами», а конкуренты всегда будут рады нагадить вам — такая у них работа… Но уж свой собственный бизнес вы можете выстроить так, как нужно, это в ваших силах. О том, как это делается, написано в десятках книг.

У нас же речь пойдет об ошибках в области управления, замеченных в конкретных, но ради приличия оставленных анонимными компаниях. Для удобства мы выдумаем типичную фирму и заразим ее кое-какими типичными вирусами. Итак…

Обыкновенная история

Некий предприниматель (назовем его… ну, скажем, Фим Фимыч), заработав много денег, решил открыть еще один бизнес. При этом в такой области, в которой сам опыта не имел. Однако, его мнение о себе («я человек умный — доктор наук, ушлый — денег-то заработал, да и лет мне вон сколько»), а также его рациональный метод мышления («неважно, чем управлять») дали ему уверенность, что он справится с новым делом.

Чтобы не заниматься рутинным управлением самому, наш герой пригласил на должность Генерального директора своего старого приятеля — тоже человека опытного, построившего когда-то крупную компанию, правда, тоже вовсе не в той отрасли бизнеса… Одну из ключевых должностей в новой фирме занял еще один знакомый предпринимателя, другую, тоже важную, — его родственник (классический пример «первого возраста компании» — семейного).

И началось. Сняли офис, закупили оборудование, начали подбор персонала. На должность начальника отдела продаж Генеральный директор рекомендовал своего знакомого, который имел некоторый опыт в продажах (и опять же в другой области). Тот, хотя и не вполне уяснил, что за товар придется продавать, но все же укомплектовал отдел своими знакомыми (в тот момент они были не у дел). Ребята раньше торговали кто чем, были разного возраста, разного склада ума (скажем так). Поэтому с каждым из них пришлось повозиться отдельно: универсальные указания то на одного, то на другого не действовали.

Вам это не знакомо, уважаемый читатель?

Раз, два, взяли…

Дальше — больше. Целый месяц продавцам рассказывали о товаре, который им предстояло продавать. Глава компании Фим Фимыч (человек, очень увлеченный своим новым делом, уверенный в его огромных коммерческих перспективах) убедил продавцов: дело пойдет, каждый из них заработает на процентах большие деньги! Правда, есть и сложности: товар довольно сложный, во многом революционный, никому из потенциальных клиентов не известный. Но это не беда. Клиента надо воспитывать.

Итак, с самого начала перед продавцами поставили задачу — продавать. И те, полные энтузиазма, начали искать клиентов, при этом каждый рассказывал о товаре по-своему, у всех были как общие, так и индивидуальные ошибки…

В течение двух месяцев не продалось ровным счетом ничего. Вообще-то это объяснялось сезонным спадом на рынке, но продавцы этого еще не знали. Получалось, что они проводили маркетинговое исследование за свой счет.

Тем временем ситуация накалялась. Продавцы все больше узнавали о товаре, иногда неприятно удивляясь мнению клиентов: оказалось, что товар не так уж и хорош, как рассказывал Фим Фимыч.

Руководство нервничало, часто подчиненные слышали, как начальство ругается между собой (извините — спорит). Все это в продавцах вызывало сомнения, как в его компетенции, так и в самом бизнесе. А это, как известно, худшее, что может случиться с продавцом.

После того как руководству стало понятно, что «с кондачка» товар не продается, было решено сделать некоторым потенциальным клиентам такие предложения, от которых невозможно отказаться. То есть, «продать» им товар бесплатно, чтобы запустить цепную реакцию.

Это тут же вызвало ропот среди продавцов. «А что, — справедливо вопрошали они, — раньше этого нельзя было сделать? Вы что же это, господа начальство, не разработали стратегию выхода на рынок?». Тут же припомнились противоречивость указаний, отсутствие единоначалия (каждому работнику — один начальник), вообще отсутствие должностных инструкций.

Не прошло и года…

А точнее — прошло три месяца. Между руководством и персоналом уже стояла стена недоверия, хуже того — неприязни. В таких условиях даже полезные идеи руководителей неосознанно бойкотировались подчиненными.

Назревали первые открытые конфликты. Сначала руководитель отдела продаж, не выдержав, как он считал, некомпетентности руководства, а также грубого с собой обращения, собрал вещи и отправился домой ждать извинений. Потом один из рядовых сотрудников пришел в кабинет директора жаловаться на затруднительное финансовое положение. Наконец, другой продавец заболел — и не вернулся. Потом второй, пятый… А продажи все никак не становились фактом.

Руководство, давно сомневаясь в профессионализме продавцов, стало подыскивать новых. Конечно, это делалось втайне от уже нанятых и еще оставшихся, но информация до них все же доходила. Разве трудно им было прочитать объявление в газете?

И тут… появился Первый Контракт — небольшой. Затем второй, третий. Только теперь продавцы и все остальные поняли, что именно они продают и как это надо делать. Но как же обидно! Столько времени потрачено, бюджеты потенциальных заказчиков уже распределены, многим, как выяснилось теперь, были сделаны неправильные предложения. Вернуть этих клиентов теперь очень трудно. Менеджеры почувствовали себя обманутыми. Три месяца они работали вслепую и практически бесплатно. Руководство компании потратило даром кучу денег и нервов.

Но на этом беды не закончились. Выйдя из родовых мук, компания несла на себе след родовой травмы. Менеджеры уже не могли с прежним энтузиазмом работать, они слишком хорошо знали с плохой стороны свое руководство. Руководители, в свою очередь, потеряли тех, кто с ними начинал. Под возрастающий объем продаж, набрали новых сотрудников, никак не отблагодарив и не выделив тех, кто фактически помог сдвинуть бизнес с места. Сначала «старая гвардия» потерялась в толпе новых менеджеров, потом большинство «гвардейцев» тихо уволились.

А продажи так и шли — ни шатко, ни валко. Огромный (так казалось, да так и было) потенциал был растрачен впустую в первые три месяца работы. Вместо лидера рынка компания стала серым середнячком — хорошо еще, что этот бизнес у Фим Фимыча был не единственным.

Резюме будет, пожалуй, нелицеприятным для руководства

Руководство компании допустило ряд ключевых ошибок: так, например, никто не занимался стратегическим планированием, а поэтому набранный персонал не удалось посвятить во все детали предстоящей работы.

Мало того. Само руководство не вполне представляло себе специфику рынка и постаралось переложить ответственность на отдел продаж. Единственное, про что не забыли — так это про контроль.

Формальная мотивация не спасла дело, да и не могла спасти: сотрудники нипочем не хотели становиться «машинами для продаж» — бодрыми, веселыми, с блеском в глазах! — каковые описаны в американских пособиях. Они, видите ли, имели привычку думать и анализировать. Эту привычку еще не скоро удастся вытравить из наших сограждан, несмотря на все усилия средств пропаганды. Думающих сотрудников можно и нужно было использовать — но к их мнению никто не прислушивался (это — еще одна громадная ошибка).

Не последняя ошибка — потеря «старой гвардии». Почему так случилось? Это — не мистика: просто у компании не существовало гибкой и эффективной системы мотивации.

Еще одна тонкость — скорее технологическая: сомнения и разногласия руководства ни в коем случае не должны становиться достоянием гласности. Эта статья тоже не должна попадать на стол менеджерам низшего звена… Впрочем, если вы этого боитесь, то вам трудно будет помочь.

Если же описанная история слишком явно напомнит вам ситуацию в вашей компании, знайте: вы такие не одни. Болезни роста у всех одинаковы. Но если больной (вспомним Медицинскую Энциклопедию) неаккуратно лечится и пренебрегает рекомендациями врачей, то первичный период болезни плавно переходит во вторичный, а затем и в третичный — он же последний…

Главный рецепт: лечить надо не следствие, а причину. И постараться не перекладывать ответственность с больной головы на здоровые руки.

Итак, вы прочитали две истории. Два взгляда на одну и ту же проблему.

Как помочь менеджерам и руководству найти общий язык? Как дать понять продавцу, что он работает на свой собственный карман? Как убедить босса, что у него есть не только «ощущение руководства», но и вполне определенные обязанности?


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись