Вместо предисловия
     Работа аудитора СМК сродни работе аудитора, проводящего финансовую проверку в бухгалтерии, но имеет свои особенности. Дело в том, что аудит — это высшая форма контроля, который невозможно провести другими, более простыми методами. Объясню почему.
     Дело в том, что, с одной стороны, <контроль> — это плохо, а <много контроля> — очень плохо. Любой контроль раздражает людей: им кажется, что руководители им не доверяют. Это, в свою очередь, создает нервное напряжение и отвлекает от обычного ритма работы: человек постоянно ждет подвоха со стороны. Причем это происходит не только и не столько с бракоделами (их-то как раз ничем не испугаешь), а именно с хорошими работниками. С другой стороны, совсем обойтись без контроля нельзя — потеряем обратную связь и гарантированно получим разбалансированный производственный процесс. Из этого сложного, почти безвыходного положения есть, как ни странно, очень оригинальный выход.
     Пусть контроль будет, но сотрудники не должны его замечать, а еще лучше — не должны знать о нем вообще.
     Обычный контролер ОТК на такую работу не годится, так как будет решать проблему <в лоб> в силу отсутствия образования и соответствующего опыта работы с людьми. Кроме того, он вообще узко <заточен> на решение исключительно проверочных задач.
     Здесь же нужен специалист широкого профиля: он должен разбираться в основах психологии, уметь строить логические выводы, знать основы статистического управления, хорошо ориентироваться в самом производственном процессе, владеть навыками составления и применения любых нормативно-технических и нормативно-организационных документов.
     50% времени аудитор проводит за изучением документов по предстоящей проверке. Изучив материал, он уже знает, где и какие вопросы задавать и что смотреть. 25% времени он наблюдает, 15% — задает вопросы и 10% — делает выводы. Приведу три случая из моей практики использования в СМК внутреннего аудита.

Случай первый
     Пришлось мне как-то проверять работу одного конструкторского бюро по разработке новых автоматических узлов связи. Точнее, даже не всего КБ, а его подразделения, занимающегося разработкой программного обеспечения (ПО). Сложность заключалась в том, что в отличие от обычной конструкторской документации (КД) ПО просто так руками не пощупаешь. Программа — это набор <нулей и единичек>, практически ни о чем не говорящих тому, кто не занимается программированием всерьез. Но задание выдано и его необходимо выполнять. Дергать программистов и просить их объяснить что к чему — занятие бесполезное, это было понятно с самого начала. Поэтому пришлось начинать с изучения стадии, предваряющей разработку ПО, т. е. с технического задания (ТЗ) и собственно плана разработки со сроками и ответственными лицами. ТЗ было, план — тоже, но меня сразу насторожило, что он сначала выполнялся силами работников КБ, а потом, на заключительной стадии, работы почему-то были переданы в другую фирму, которая якобы провела завершающий этап (всего за неделю!) и, более того, взяла на себя обязательства выполнить ряд дополнительных задач (разумеется, за весьма существенную доплату).
     И еще показалось странным, что ТЗ на такую серьезную работу умещалось всего на одном листе, хотя техническое задание для разработки подобного ПО должно было состоять из нескольких сотен листов требований и ограничений.
     Имея в распоряжении такую информацию и получив на свои вопросы невразумительные замечания начальника КБ вроде <не твоего ума дело, ты же не программист>, я был вынужден обратиться к начальнику службы безопасности и попросить навести справки о той самой конторе, которая провела финальную стадию разработки ПО.
     Оказалось, что реальным хозяином <липовой> фирмы был сам начальник КБ, который удачно провел полную разработку всего ПО в своем подразделении, а потом, доложив руководству, что <не успевают к сроку, все очень сложно> и т. д., заключил договор со своей же фирмой на производство работ с минимальными сроками (всего-то неделя). Дальнейшее, как говорится, было делом техники: мы заплатили <фирме> начальника КБ 18 тыс. долл., и программа <ожила> — правда, только на одну треть от своей необходимой функциональности (остальные две трети ждали еще 36 тыс. долл.).
     Итак, аудиторская проверка выявила, что начальник КБ, пользуясь своим служебным положением, сознательно ввел в программу некоторые <защелки>, которые тормозили работу всего устройства и снимались только по команде с пульта управления самим начальником КБ. Он же докладывал руководству, что проведена <большая работа> по доработке ПО сторонней организацией, составлял липовые акты на выполненные работы и складывал полученные деньги в свой карман.
     Грамотно построенный аудит выявил утечку (фактически кражу) 18 тыс. долл. и предотвратил еще одно разворовывание на сумму 36 тыс. долл. Обычным способом (например, путем привлечения даже самого грамотного программиста со стороны) такого результата достичь было бы невозможно.

Случай второй
     Работая в качестве заместителя генерального директора в одной из компаний и организовав производственный цикл по принципу бригадного подряда, мне удалось снизить процент брака с 15 до 2%. Но дальше уменьшить этот показатель никак не удавалось. Вместе с менеджерами по качеству мы провели анализ и выяснили, что злосчастные 2% составляют дефекты, которые определяются только в процессе эксплуатации изделия потребителем (в основном это был скрытый брак — недотянутые или перетянутые винты, дефекты пайки, неправильная формовка выводов элементов и жгутов).
     Контроль ОТК существовал, но там проверялись лишь внешний вид и работоспособность, а скрытые дефекты проявляли себя только по истечении определенного времени (а именно в процессе эксплуатации в период гарантийного срока).
     Личное клеймо на изделиях ставилось, и определить сборщика не представляло труда, но? доказать его вину было трудно. Исполнитель ссылался на то, что покупатель сам неправильно эксплуатировал изделие или неправильно была произведена установка, осуществлена транспортировка и т. д. и т. п. Доказать вину, конечно, можно было бы путем проведения достаточно кропотливой экспертизы с применением сложных и дорогих технических средств, но мы решили поступить иначе.
     Одному из менеджеров по качеству было вменено в обязанность ежедневно появляться в цехе и смотреть, как ведут себя рабочие на своих местах (в каком виде появились на работе, спокойны или нервничают, кто суетится и мешает другим и т. д.), т. е. наблюдать за самим процессом сборки. Ответственный делал это несколько раз за смену, проходя между рядами, при этом никого не отвлекая вопросами и не мешая основному производственному процессу (иными словами, проводя тот самый аудит). Далее, в конце смены, наш менеджер-аудитор брал по одному-двум готовым изделиям у одного или двух <подозрительных> работников, и сервис-инженер в присутствии начальника цеха и бригадира производил вскрытие изделий на предмет определения качества сборки (частичную разборку). Вся процедура занимала не более 15-20 мин. Если замечаний не было, то изделия собирались и передавались на склад готовой продукции; если обнаруживался брак, вся партия, изготовленная этим работником, возвращалась исполнителю для повторной разборки и сборки с последующим предъявлением бригадиру на проверку (разумеется, без оплаты и с учетом распределения ежемесячной премии).
     Результат не заставил себя ждать. Через месяц рабочие привыкли к новой системе (хотя поначалу не обошлось без жалобных всхлипываний) и поняли, что лучше делать сразу как следует, а не как получится. Через три месяца процент брака упал до 0,5%.
     Здесь, на мой взгляд, удачно был применен метод выборочного аудита, направленный на косвенную составляющую качества продукции — состояние исполнителя, которое никакой ОТК оценить и измерить не может.
     Причем хорошие сотрудники нисколько при таком аудите не пострадали, поскольку никакого <давления сверху> просто не почувствовали.

Случай третий
     Внедряя СМК в компании по предоставлению услуг общественного питания, а проще говоря, при организации столовых в крупных фирмах типа <Русский алюминий>, <Российская Академия наук>, Procter and Gamble и др., мне пришлось разрешить одну, казалось бы, неразрешимую проблему, связанную с удовлетворенностью клиентов. А дело было так.
     В нескольких столовых клиенты стали часто жаловаться на качество приготовленных блюд — дескать, невкусно. Клиенты были серьезные, платили хорошие деньги и требования выставляли очень жесткие. В штате производственного подразделения, которое обеспечивало все столовые персоналом, работало несколько супервайзеров (по-нашему — контролеров или управленцев низшего звена), постоянно ездивших по объектам и проверявших работу. И, когда в одной компании серьезно заявили, что разорвут контракт ввиду плохого качества пищи, супервайзеры не просто зачастили на этот объект, а, что называется, не вылезали оттуда: ходили за поварами по пятам, засовывали нос во все кастрюли и баки, взвешивали и перевешивали все продукты — в общем, мешали всем и вся.
     Дело дошло до того, что шеф-повар подал заявление об уходе, а его сотрудники поддержали протест и готовы были последовать его примеру. В этой патовой ситуации меня пригласил генеральный директор и сказал примерно следующее: <Ты вот все говорил про какой-то аудит СМК, который может все проверить. Вот и примени его на практике, чтобы ситуация разрешилась в ближайшее время и в нашу пользу>.
     Да, задача не из простых: два человека готовят из одинаковых продуктов, на одной плите в одних и тех же кастрюлях, а получаются два разных по вкусу блюда. Мистика или нет, но что-то точно зависит от ауры повара, подумал я тогда.
     Однако же задание есть задание — пришлось включать свои мозговые извилины. Поехал на объект. Вижу, управляющий совсем пал духом: контролеры <достали>, повара бузят, столовую вот-вот закроют. В общем, конец карьере, а тут еще один проверяющий.
     По цехам и подсобкам я не пошел и в котлы нос совать не стал, потому что имел слабое представление об искусстве приготовления пищи. Дождался, пока столовая накормит всех клиентов и закроется на внутреннее обслуживание. Дело в том, что сами повара обедают после того, как накормят всех клиентов, а затем производят уборку и идут домой. Режим у них такой. Сели мы с управляющим в конце зала и стали наблюдать. Я ему говорю: <Записывай, кто из поваров какое блюдо будет себе брать, а потом поговорим>. Отобедали повара, а мы занялись статистикой. Оказалось, что биточки взяли многие, бифштекс тоже имел спрос, а вот котлеты все проигнорировали. То же самое и с первыми блюдами: на некоторые вообще никто не польстился. Выяснилось, что именно эти блюда готовили две конкретные поварихи. Я порекомендовал управляющему провести такое же наблюдение и на другой день, и на третий, чтобы закрепить результат. Блюда каждый день меняются (таково требование компании, заключившей договор), но те, что повара игнорировали изо дня в день, готовили две поварихи, которых мы вместе <вычислили> в первый день.
     Фокуса здесь никакого не было — просто я принял во внимание, что клиента можно обмануть, подсунув красиво оформленное блюдо. Профессионального же повара не обманешь: он точно знает, что съедобно, а что в рот брать не следует. В данном случае сами повара выступили в роли <профессиональных контролеров>, хотя об этом даже и не догадывались. На том и был построен весь аудит.
     После того как неумелых поварих уволили, претензии к качеству сразу же прекратились. Управляющий с тех пор стал ярым сторонником СМК и сейчас занимает пост одного из директоров в той же компании.

Вместо послесловия
     В трех вышеприведенных примерах из своей личной практики я показал, что внутренний аудит может быть значительно эффективнее и полезнее обычных контрольных замеров и испытаний, а в третьем случае, с приготовлением блюд, — вообще единственным способом разрешить проблему. Но только в том случае, если аудитор действительно профессионал и нацелен на получение реального результата. Формальное исполнение аудитором своих обязанностей сведет на нет все возможности <контроля без контроля> и превратит аудиторскую проверку в банальную инспекцию выполнения производственных процессов.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись