Для отбора подходящих кандидатов на вакантные должности и отсева претендентов, не удовлетворяющих требованиям работодателя, используются различные кадровые процедуры. В традиционный набор входят изучение биографических данных (анкет и резюме), различного рода интервью, психологические и профессиональные тесты, центры оценки и т. д. Как правило, решение о приеме на работу принимается по результатам не какой-либо одной, а нескольких отборочных процедур. Одна из них — проверка рекомендаций соискателя.

Так ли важны рекомендации? Одно время в зарубежной практике широко применялись селекционные программы, предусматривавшие обязательное получение информации о претендентах от тех, кто знал что-либо об их прошлом, предыдущей деятельности и профессиональных компетенциях, в том числе от бывших учителей, работодателей, коллег. Это делалось для того, чтобы узнать мнение других людей о претенденте и проверить достоверность сообщенной им информации. Проверка рекомендаций или послужного списка (Reference Checking) была одним из самых распространенных методов отбора кандидатов в США. Частота использования этого метода в недавнем прошлом составляла 97% для кандидатов извне и 67% для внутрифирменных кандидатов на повышение. Основной причиной отказа от использования этих источников информации стало получение недостоверных сведений.

Нередко человек, дающий рекомендацию в письме, лично или по телефону, преднамеренно вводил в заблуждение того, кто обратился к нему с просьбой. Тому есть несколько причин. Бывшие работодатели, желая проявить доброжелательность, говорят о тех, кто когда-то работал у них, только хорошее. Те же работодатели, у которых они работают в настоящее время, мечтая отделаться от нежелательных работников, в своих рекомендательных письмах превозносят их до небес. Преподаватели пишут хвалебные отзывы о своих студентах, ибо знают, что это сделает их более популярными в студенческом сообществе.

Джеральд Коул в своей книге «Управление персоналом в современных организациях» так отзывается о рекомендательных письмах: «Влияние рекомендаций на результат отбора изучено слабо. В большинстве случаев рекомендации — это простая формальность. Наиболее вероятная причина того, что они по-прежнему являются составным элементом процесса отбора, — это то, что они:

А) повышают вероятность предоставления кандидатами достоверной информации;

Б) являются прямым основанием для исключения кандидата из кадрового конкурса в случае явных попыток ввести работодателя в заблуждение».

Веской причиной, ограничивающей возможности использования рекомендаций, является то, что многие зарубежные организации больше не хотят сообщать о своих бывших работниках информацию оценочного характера, ибо боятся судебного преследования. Так, уволенный работник может подать в суд на компанию или на ее должностных лиц за клевету или распространение заведомо ложных сведений, если компания сообщит ложную информацию о причине его увольнения. Одной лишь угрозы оказаться втянутым в подобный скандал достаточно, чтобы многие компании отказывались от сотрудничества даже в тех случаях, когда речь идет о проверке наиболее важной информации, сообщаемой претендентами.

Зарубежная пресса регулярно сообщает о прецедентах судебных преследований не только за негативные отзывы, но и за выдачу незаслуженных положительных рекомендаций. Так, например, в 1995 г. в г. Тампа (штат Флорида, США) против Allstate Insurance Company были выдвинуты и удовлетворены судом многомиллионные иски от руководства и родственников людей, погибших на работе от рук неуравновешенного коллеги. Основанием для преследования Allstate в судебном порядке стало рекомендательное письмо, которое было написано с целью избавиться от проблемного работника и которое сыграло немаловажную роль при его новом трудоустройстве.

Сложившаяся зарубежная практика не рекомендует компаниям разглашать какую бы то ни было информацию о своих бывших сотрудниках. Исключение составляют лишь даты приема на работу и увольнения, наименование должности и средний доход.

В Российской Федерации проверка рекомендаций у прежних работодателей серьезно ограничена законом. Трудовой кодекс РФ обязывает работодателя не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом. Состав персональных данных (информации, необходимой работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающийся конкретного работника) определяется в каждой организации самостоятельно. Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, несут дисциплинарную, административную, гражданско-правовую или уголовную ответственность в соответствии с федеральными законами. Эти установки часто отбивают желание должностных лиц обсуждать сведения о своих бывших работниках. В дискуссиях на форумах Сообщества менеджеров-профессионалов (www. executive. ru) некоторые менеджеры сообщают, что корпоративные правила запрещают им отзываться о своих бывших и настоящих коллегах, выдавать, обсуждать или комментировать какие-либо рекомендательные письма. Даже при том, что качество и количество информации, извлекаемой из рекомендательных писем, оставляют желать лучшего, многие работодатели все еще предпринимают попытки получить ее, правда, не очень настойчивые. Однако сегодня из-за сложностей юридического характера в качестве отборочной процедуры эта информация используется гораздо реже, чем в прошлом.

Справки о кандидате

Чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, участию в деятельности общественных организаций и т. д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

За рубежом распространены письменные рекомендации: кандидаты заранее просят знающих их людей — бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников — предоставить им письменную характеристику и направляют ее в службу персонала вместе со своим резюме. В обоих случаях (при устной или письменной рекомендации) существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают только положительные стороны рекомендуемого. В российской действительности рекомендательные письма не получили широкого распространения.

Получить необходимую информацию о кандидате можно, обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Цеховая солидарность часто позволяет представителям прежних работодателей отступать от требований закона, и шансов получить устную справку о деловых и личностных качествах соискателя гораздо больше, чем получить отказ в предоставлении таких сведений. Однако служба персонала должна быть предельно осмотрительна при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата: предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, недостаточно хорошо знать кандидата и т. д.

Современная российская практика выработала и такой метод проверки кандидатов, как запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие или отсутствие у них криминального прошлого. Правда, такой запрос может делать только уполномоченный сотрудник МВД. На радость работодателям из этой ситуации тоже есть выход. Обладание набором хакерских баз данных, которые сейчас свободно распространяются на компьютерных рынках и развалах, позволяет службе персонала без особого труда самостоятельно проверить следующие моменты:

1) действительность выдачи паспорта и его принадлежность проверяемому лицу;

2) регистрацию проверяемого лица по месту жительства;

3) правильность домашнего телефона по указанному адресу проверяемого лица;

4) привлечение проверяемого лица к уголовной или административной ответственности;

5) наличие связей проверяемого с криминальными группами, с распространителями наркотических средств или иной компрометирующей его информацией;

6) участие проверяемого лица в негосударственных организациях в качестве учредителя, участника/акционера или должностного лица.

Возможно, что пользование базами данных, добытыми распространителями незаконным путем, не совсем этично, зато совпадение или несовпадение указанных в анкетах сведений с названными базами данных может стать сигналом для дальнейших направлений проверки соискателя.

Можно, конечно, поручить проверку рекомендаций кадровому или детективному агентству (такая услуга уже получила распространение), но не факт, что они сделают эту проверку лучше или достовернее, чем вы сами.

Технология проверки

Если вы все же решились проверять рекомендации кандидата или того требует принятый в вашей компании стандарт, для начала заручитесь согласием кандидата. Возможно, что ваш потенциальный работник еще не поставил в известность своего нынешнего работодателя о предстоящем увольнении, и ваш звонок с просьбой дать отзывы и рекомендации серьезно осложнит работнику жизнь и трудовую деятельность. Получив согласие кандидата на проверку рекомендаций и сбор отзывов о его работе, попросите кандидата назвать или указать в анкете потенциальных рекомендателей, с указанием их имен, отчеств и фамилий, контактов, нынешних мест работы и должностей, а также указания на характер их взаимоотношений (начальник, подчиненный, коллега). Определитесь с моментом сбора рекомендаций. Не стоит собирать рекомендации на соискателей до прохождения ими большей части принятых в компании отборочных процедур. Будет достаточно собрать рекомендации только на финалистов кадрового конкурса.

Решите в компании, для каких категорий работников вы будете собирать рекомендации с прежних мест. На мой взгляд, бессмысленно собирать рекомендации на рабочих, на младших исполнителей (курьеров, уборщиц), низовое звено менеджмента. Несомненно, что рекомендации следует собирать на кандидатов на должности, по которым законодательно предусмотрены возможность заключения договоров, полная материальная ответственность работников, на управленческое звено, на старший и высший менеджмент, а также во всех случаях, когда для принятия решения недостаточно полученной за счет внутренних процедур информации.

Не лишним будет определить, какой давности сведения вы предполагаете собирать. Звонки в компании, где кандидат на руководящую должность лет десять тому начинал свою карьеру, определенно не принесут вам пользы.

Перед звонками составьте список вопросов, на которые нужно получить ответы. Единого стандарта или набора не существует, в отношении каждого соискателя возникнут персональные вопросы, требующие ответов. Особое внимание нужно обратить на те периоды и моменты, которые соискатель случайно или намеренно оставил без ответа, на пробелы в трудовой биографии.

Постарайтесь облечь свои запросы в форму закрытых вопросов, ответить на которые ваш собеседник может словами «да», «нет», «не знаю». Оформите опросный лист для того, чтобы сразу записать полученные ответы.

Проверьте список рекомендателей, старайтесь общаться не с коллегами, а с непосредственными руководителями соискателя. Через открытые базы данных (например, www. infobroker. ru), через информационные бизнес-справочники («Золотые», «Желтые», «Синие» страницы) найдите телефоны компаний, где работал ваш соискатель. Связавшись с рекомендателем или работодателем, представьтесь, объясните цель вашего звонка, уточните возможность получения рекомендаций. При занятости рекомендателя уточните время и способ связи. Позвоните в назначенное время и начните телефонный разговор с установления доброжелательного контакта. Уточните время, которым располагает рекомендатель для этого разговора.

Не читая с листа вопросы, задайте основные из них. Помечайте ответы, уточняйте. Получив самые значимые ответы, в оставшееся время уточните второстепенные детали. Не задавайте много открытых вопросов, ответы на которые могут быть неопределенными или могут надолго затянуться. Если есть возможность, воспользуйтесь телефонной гарнитурой, чтобы освободить руки для записи ответов, еще лучше — подсоедините диктофон к телефону для записи вашего разговора. Ни в коем случае не вносите ответы рекомендателя в компьютерные файлы во время разговора, щелканье клавиш в трубке отбивает всякое желание продолжать разговор.

Непременно спросите у своего собеседника, кто еще может отозваться о рекомендуемом из числа коллег и знакомых рекомендателя, клиентов или бизнес-партнеров, запишите их контактные данные. Расширяйте круг рекомендателей, звоните, собирайте сведения до тех пор, пока не получите более-менее ясную картину мнений третьих лиц о соискателе.

Факт или аргумент?

Некоторые западные и отечественные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата позволяют по крайней мере обезопасить организацию от шарлатанов и мошенников. Если в резюме сказано, что человек работал директором по логистике, а в действительности он был только экспедитором, это должно как минимум насторожить сотрудников службы персонала. Между тем не стоит особенно полагаться на хорошие отзывы или прекращать работу с соискателем на основании первых же негативных отзывов. Собранная информация должна подтвердить или опровергнуть сформировавшееся в результате отборочных процедур заключение, дать пищу для дальнейших размышлений, для дополнительных вопросов и направлений оценки соискателя, и не более того.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись