На одной из программ MBA ко мне обратились финансисты известной компании за советом, как усовершенствовать применяемую в их бизнесе систему ключевых показателей деятельности. Выслушав их историю и внимательно изучив ситуацию, я пришел к выводу, что система требует не усовершенствования, а кардинального изменения.

Данное предприятие занимается проектно-изыскательскими работами и является одним из крупнейших в этой сфере на российском рынке. Компания учреждена путем реорганизации и перевода сотрудников из ранее существовавших филиалов другой более крупной структуры. Это позволило при создании предприятия сохранить ранее налаженные деловые связи с заказчиками и ранее занятую долю рынка.

Кое-что о компании

У компании 25 филиалов, базирующихся в разных регионах России – от Санкт-Петербурга до Хабаровска. Среднесписочная численность работников превышает 7 тыс. человек и существенно варьируется по филиалам (от 100 до 700).

Основным заказчиком работ является одна из крупных корпораций (РАО), принадлежащих государству (80 – 90% портфеля заказов). Загрузка работой по договорам с этим портфельным заказчиком находится в зависимости от инвестиционной программы РАО и может существенно колебаться по годам и отдельным периодам внутри года.В процессе работы филиалы в рамках полученных из центрального аппарата компании разнарядок напрямую контактируют с филиалами РАО (по географическому принципу). При выполнении проектно-изыскательных работ филиалы имеют право (по согласованию с центральным аппаратом) привлекать внешних субподрядчиков.

Загрузка филиалов заказами от РАО зависит также от географического расположения самого филиала и варьируется в диапазоне от 5 до 95%. Кроме того, имеет значение государственная политика в области развития отдельных регионов страны. Недостаток загрузки от РАО покрывается договорными объемами с другими коммерческими заказчиками, поиск которых филиал осуществляет самостоятельно.

Важные экономические аспекты

Работы по договорам с внешними заказчиками существенно рентабельнее, чем заказы РАО.

Рентабельность объемов, передаваемых на субподряд, составляет 2 – 5%.

Выручка филиала состоит из двух частей. Во-первых, выручка по работам, выполняемым собственными силами. Во-вторых, по работам, выполняемым субподрядчиком.

Таким образом, одинаковый объем общей выручки разных филиалов (при равной численности персонала) может быть достигнут либо интенсификацией использования внутреннего производственного ресурса, либо привлечением субподрядных организаций.

Периодически имеют место существенные задержки с инкассацией филиалами дебиторской задолженности, в особенности – задолженности портфельного заказчика.

Заработная плата директора филиала устанавливается на основании контракта в фиксированной сумме (оклад). Размер оклада зависит от двух факторов. Первый фактор – это численность персонала филиала. Второй – регион, в котором находится филиал.

Оплата труда остальных работников филиала может варьироваться в зависимости от их производственной загрузки в договорных проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников определяется как директивно установленная доля выручки от работ, выполненных собственными силами в разрезе отдельных договоров. ФОТ составляет основную статью затрат таких работ.

Вся заработанная филиалом прибыль централизуется в компании и частично направляется на мотивацию работников подразделения по итогам годового рейтинга эффективности его деятельности.

Рейтинговая оценка

В организации действует система рейтинговой оценки деятельности филиалов по итогам работы за год, включающая в себя следующие показатели:

  • Р1 – производительность труда собственными силами (V1=30);
  • Р2 – прибыль от продаж на одного работника (V2=20);
  • Р3 – точность планирования основных финансово-производственных показателей по пятибалльной шкале (V3=20). 5 баллов присуждается филиалу в случае отклонения факта от плана не более чем на 10% по продажам и не более чем на 7% по себестоимости продаж. Во всех других случаях невыполнения или перевыполнения плана количество заработанных филиалом баллов уменьшается по установленному в компании алгоритму;
  • Р4 – прирост общей выручки от продаж (V4=15);
  • Р5 – прирост выручки от продаж собственными силами на одного работника (V5=15);
  • V – вес показателя (с учетом его относительного приоритета) для расчета итогового рейтинга филиала.

Рейтинг определяется по формуле:

P = ? Vn x Bn,

где

P – итоговый рейтинг;

Vn – вес показателя n;

Bn – балл, полученный филиалом по показателюnрассчитываемый как:

Bn = (PnF : PnMAX) x 100,

где

PnF – достигнутое филиалом значение по показателюn;

PnMax – максимальное значение показателяnиз значений показателей n всех филиалов.

О проблеме

По мнению финансистов компании (с которыми я согласен), применение этого расчетного алгоритма на практике приводит к искаженной рейтинговой оценке эффективности деятельности отдельных филиала. Как результат – необъективная мотивация персонала (не включая директора) по итогам работы за год.

Действительно, как показывают результаты рейтинговой оценки за отчетный период (см. табл. 1), последнее место в рейтинге при 49 набранных баллах досталось первому филиалу. Он показал наихудшую приростную динамику (Р4 и Р5) при наибольших в компании объемах продаж, наивысшую производительность труда (Р1) и находится на 2-м месте по показателю прибыли на одного работника (Р2).

1-е место в рейтинге с 67 баллами занял второй филиал. Он имеет наилучшие приростные показатели (Р4 и Р5), но является аутсайдером по показателям Р1 и Р2.

Таблица 1. Результаты рейтинговой оценки за отчетный период

NФилиал 1-йФилиал 2-йФилиал 3-йФилиал 4-й
Исходные данные
1Тотальная выручкаот продаж2140000860000420000910000
2Выручка от продаж собственными силами1100000480000400000250000
3Среднесписочная численность700330260160
Показатели
1Производительность труда собственными силами (стр. 2/стр. 3)1571145515371563
2Прибыль от продажна одного работника286242577250
3Оценка за точность планирования3533
4Прирост тотальной выручки от продаж 29%23%176%
5

Прирост выручки от продаж собственными силами

на одного работника 8%60%3%
6Итоговый рейтингMin 49Max 676260

Кроме проблемы рейтинга, в бизнесе организации постоянный конфликт интересов. С одной стороны, заинтересованность персонала филиала в увеличении продаж объемов работ, выполняемых собственными силами. С другой стороны, у директора отсутствует мотивация к повышению выручки и, соответственно, производительности труда собственного персонала. Улучшить показатели можно путем передачи части работ на субподряд сторонним организациям.

Все это подвигло финансистов на поиск выхода через усовершенствование существующей системы рейтинговой оценки деятельности филиалов. Под усовершенствованием в т. ч. подразумевалась перегруппировка используемых показателей, которая позволит устранить перекосы в итоговой оценке проделанной филиалом работы и в мотивации его персонала, а также ликвидация основ конфликта интересов директора и остальных работников филиала.

О предложенном решении

Вскоре мне стало ясно, что «перекосы в рейтингах» – это верхушка айсберга, которую, пожалуй, и можно было шлифовать. Однако оставалось непонятно, каким образом борьба филиалов за место под солнцем на этой верхушке способствует дрейфу самого айсберга компании к стратегической цели.

Предстояло разобраться, насколько векторы управленческих решений, инициируемых в филиалах такой рейтинговой оценкой, совпадают или могут совпадать со стратегическим направлением бизнеса организации. Применяемые показатели по своей природе и с учетом особенностей бизнес-среды предприятия не имеют каких-либо связей со стратегиями, либо эти связи неочевидны.

Поясню это утверждение на примере двух первых показателей – P1 и Р2.

Показатель Р1 отражает объем работ собственными силами в продажных ценах на одного работника. Как следует из исходной информации о бизнесе компании, ФОТ по каждому отдельному договору составляет основную часть всех затрат на производство работ собственными силами по этому договору и определяется в весовом отношении к их договорной цене. Тогда, при директивно утвержденном по фирме весовом коэффициенте 0,8 и договорной цене 100 рублей, затраты на человеческий ресурс в стоимостном выражении эквивалентны 80 рублям.

Физическое выполнение этой работы условно можно поручить одному проектировщику с оплатой за труд в размере 80 рублей или восьми проектировщикам при величине заработка в размере 10 рублей на каждого. При этом суммарные затраты на оплату труда не зависят от принятого решения, поскольку всегда заранее нормативно предопределены.

В этих условиях так называемая производительность труда собственными силами зависит исключительно от гибкости корпоративной политики в отношении оплаты труда производственного персонала и полномочий руководства филиалов по ее адаптивному применению. В чем тогда заключается ценность применения показателя Р1 при сравнительной оценке успешности отдельных филиалов? На реализацию какой стратегии инициирует работников такая оценка?

Если же компания заинтересована в текущей интенсификации производства, то целесообразнее отвлечься от «производительности труда» и сфокусироваться на трудоемкости проектных работ. Сокращение человеко-часов через усовершенствование бизнес-процессов может повысить рентабельность продаж.

…сокращение человеко-часов через усовершенствование бизнес-процессов повысит рентабельность продаж…

Показатель Р2 отражает величину прибыли от тотальных продаж (т. е. продаж объемов, выполняемых собственными силами, и продаж объемов, передаваемых на субподряд) в расчете на одного работника. В части собственных объемов работ он в определенном смысле дублирует P1.

Действительно, если ФОТ составляет основную статью затрат и при этом определяется в нормативной доле от выручки, то отсюда некоторым допущением следует, что доля прибыли по договору также заранее предопределена.

Продолжим наш пример и допустим, что норматив прибыли равен 0,15. Очевидно, что отношение 0,15 выручки к количеству работников по смыслу практически аналогично отношению 1,0 и не несет какой-либо дополнительной информационной нагрузки.

Что касается передаваемых на сторону работ, то связь между прибылью и количеством работников филиала в этом случае отсутствует полностью.

Особенные показатели

Поясню те из предложенных показателей, специфика которых обусловлена особенностями деятельности организации (см. табл. 2).

Так, «доля объемов филиала компании в объемах инвестпрограммы филиала заказчика» отражает способность предприятия сохранять и усиливать свое монопольное положение в отношениях с портфельным заказчиком. Этот показатель может иметь важнейшее стратегическое значение.

Таблица 2. Анализ предлагаемых коэффициентов

Наименование показателяЧто показываетИмеет важнейшее значение, если стратегическая задача:
Тотальная выручкаот продажМесто на рынке, размер занятойниширост компании, захват рынка, недопущение (вытеснение) конкурентов
Прибыльот тотальных продажСпособность генерировать прибыльповышение капитализации
Скорость инкассации дебиторской задолженностиСпособность обращать выручкув денежные потоки, вероятность возникновения плохих долгов, платежеспособностьобеспечение ликвидности предприятия
Доля объемов филиала компаниив объемах инвестпрограм-мы филиала заказчикаСпособность сохранятьи наращивать монопольный статус в отношенияхс портфельным заказчикомсохранение монополии
Прирост выручкиот продаж непортфель-ному заказчикуСпособностьк диверсификации заказчикови скорость движения по этому путиослабление зависимостиот портфельного заказчика, достижение нового качественного уровня стабильности бизнеса
Доля выручки от продаж непортфельным заказчикамв общей выручкеСтепень диверсификации заказчиковснижение уровня зависимостиот портфельного заказчика, повышение стабильности бизнеса
Доля выручки собственными силами в общейвыручкеСтатус компании: производительили посредник Степень зависимости от внешнего производственного ресурса. Риск прямого контакта заказчиковсо сторонними исполнителяминацеленность на сохранение (завоевание) одного из этих статусов либо балансировку между ними на определенных позициях
Изменение количества работниковДинамика персонала, способность управленияэтой динамикойлюбая, если ее решение происходит в условиях дефицита на рынке качественного человеческого ресурса и (или) ограниченных возможностей компании по гибкому реагированию на изменение потребности в персонале

Несмотря на то что работы по данному заказу менее рентабельны, чем по коммерческим договорам, их массовость и повторяемость в определенных условиях могут гарантировать устойчивое положение фирмы на рынке проектно-изыскательных работ. Мониторинг динамики значения этой доли по различным периодам деятельности поможет контролировать положение на рынке и будет своевременно сигнализировать о появлении конкурентов.

Несмотря на монополию, компании следует придерживаться здравого принципа «не класть все яйца в одну корзину» и стремиться к достижению нового качественного уровня стабильности бизнеса.

Показатель «прирост выручки от продаж непортфельному заказчику»будет отражать способность предприятия к диверсификации заказчиков и поможет контролировать скорость движения по этому пути. Для расчета показателя может быть предложена формула:

(ПНтг – ПНбг) : ПНбг,

где ПНтг и ПНбг – это продажи непортфельным заказчикам, соответственно, в текущем и базовом годах. За базовый год в расчетах можно принять год, предшествующий текущему, или год начала реализации стратегии ослабления зависимости компании от портфельного заказчика.

Наконец, еще один специфический показатель – «доля выручки собственными силами в тотальной выручке».Независимо от структуры заказов (портфельных и непортфельных) существует только два возможных способа их исполнения – собственными силами или передачей на субподряд.

Соотношение объемов выполняемых этими способами работ определит будущий статус организации как предприятия-производителя или предприятия-посредника. Каждый из этих статусов имеет свои преимущества и недостатки. Например, к недостаткам поддержания статуса производителя относятся обременение компании постоянными производственными затратами и необходимость их финансирования на определенном уровне вне зависимости от объема заключенных договоров и инкассации дебиторской задолженности по выполненным работам.

С другой стороны, очевидными минусами посредничества являются высокая степень зависимости от внешнего производственного ресурса и риск выдавливания из цепочки создания ценностей в результате прямого контакта заказчиков с непосредственными поставщиками этого ресурса. Предложенный показатель поможет контролировать сохранение или завоевание одного из этих статусов либо балансировать ими с целью оптимального соотношения присущих им плюсов и минусов на отдельных этапах развития бизнеса.

Стратегические задачи

Рассмотренный перечень показателей является примерным и может быть изменен. Он не привязан к какой-либо конкретной стратегии. Напротив, может гибко перенастраиваться в случае каких-либо изменений. При этом важно соблюдение трех простых рекомендаций.

Во-первых, не имеет смысла применять все показатели этого перечня одновременно.

Во-вторых, в отдельные периоды следует выбирать из него ограниченный набор работающих на стратегию показателей с выделением основных и второстепенных.

В-третьих, взвешивание показателей и периодическое изменение установленных весов позволят эффективно воздействовать на степень усилий филиалов в решении тех или иных стратегических задач.

Таким образом, на каждом периоде развития бизнеса компании применяемый на практике набор показателей деятельности филиалов всегда будет сформирован исключительно из значимых для реализуемой стратегии показателей. Причем все они взвешены с учетом их вклада в решение стратегических задач.

…директор наряду с остальными работниками филиала должен поощряться по результатам достижения показателей…

Очевидно, что директор наряду с остальными работниками филиала должен поощряться по результатам достижения этих же показателей. При этом обязательным является совпадение у них основных критериев при допущении несовпадения второстепенных. Также, по возможности, желательно применение схожих алгоритмов расчета бонусов (при безусловных различиях в их размерах).


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись