Перед многими руководителями периодически возникала задача развития корпоративной культуры, но в большинстве случаев эта непонятная и плохо осознаваемая часть профессиональной жизни оставалась за пределами управления и ограничивалась командообразующими мероприятиями в разных форматах. В этой статье мы постараемся раскрыть тайны управления профессиональной культурой организации и показать алгоритм ее развития.

Начнем с самого понятия «корпоративная культура». Предлагаю смириться с тем, что мы никогда не познаем глубинную суть корпоративной культуры как «вещи в себе» и не сможем воспользоваться определением, ориентированным на результат.

Корпоративная культура— это набор интуитивно исполняемых сотрудниками правил, норм и ценностей, которые влияют на результаты их профессиональной деятельности.

Поведение сотрудников — вот, что должно интересовать тех, кто хочет потратить свои силы на развитие корпоративной культуры. Соответственно нужно оказывать влияние непосредственно на изменение поведения сотрудников. Только так мы добьемся результатов.

Можно, конечно, развивать сплоченность, но она часто приводит к созданию правил совершенно иного характера, например, «нехорошо говорить про недоделки товарища». В отличие от корпоративной культуры, которая является лишь нашим субъективным представлением о научной абстракции, правила — это то, что заставляет менять наши поступки. Мы не можем измерять культуру, но можем измерить поведение, даже в деньгах.

Теперь важно определить, какого поведения мы хотим добиться от сотрудников, как именно их поведение должно поменяться.

Шаг 1. Формулирование требований к поведению

На этом этапе предлагаю занять рациональную позицию и отказаться от таких требований, как «быть честным», «быть активным», «с открытым сердцем», «быть результативным» и т. д. Эти понятия либо сложно объяснить, либо сложно понять, а еще сложнее использовать в своей практике.

Мы не можем измерить культуру, но можем измерить поведение 

На этапе формирования требований к изменению поведения, сформулируйте вначале поведенческие правила, которые можно понятно объяснить и которые имеют непосредственное отношение к результату компании. Вот приблизительный, но, как вы сами понимаете, неполный список:

  • Если я не согласен с задачей, то сообщаю об этом на этапе постановки задания.
  • Если я осознал, что не понял задачу, то я уточняю сразу после того, как это осознал.
  • Если я вижу, что задача не будет выполнена, то сразу сообщаю руководителю, в противном случае — это саботаж.
  • Обо всех изменениях плана/проекта всем сообщается публично.
  • Я не критикую — я предлагаю.
  • Я не употребляю во время обсуждения слова: «плохой», «хороший», «большой», «лучшее», «отвратительный» и другие слова, выражающие эмоциональную оценку.
  • Я высказываюсь в категориях результата: «достигнем …», «получим …», «сделаем …», «выполним на …», «определим», «не достигли» и т. д. Другими словами, употребляем цифровые значения или значения «есть» — «нет».
  • Все встречи протоколируются.
  • Каждая встреча заканчивается решением.
  • Мы не жалуемся, мы предлагаем, если нет предложений — вежливо молчим.
  • Иногда для достижения результата прилагать больше усилий, чем описано в трудовом кодексе, — это не подвиг, а просто адекватное отношение к работе.
  • Наше поведение вызывает у клиента удовольствие и радость.
  • Мы не спрашиваем у руководителя, как выполнять поставленную задачу, — это профессиональная некомпетентность; мы предлагаем варианты, просим ресурсы или просим сделать то, что находится в компетенции руководителя.
  • Чтобы не опаздывать из-за затруднений в движении транспорта, нужно выходить на 15 минут раньше из дома.
  • Ваш вариант ……………………………

Предлагаю не внедрять все правила сразу, а ограничиться четырьмя-пятью. И даже рекомендую написать выбранные правила на стене каждого кабинета.

Итак, вы сформулировали цель вашего влияния на корпоративную культуру. Сделали так, чтобы ваши сотрудники вели себя в соответствии с выбранными правилами. Теперь нужно составить четкие описания смысла правил и рекомендации, в каких ситуациях нужно обращаться к этим правилам и как их применять.

К примеру, рассмотрим правило «Не критиковать, а предлагать». Оно означает следующее:

  • Критика — это выражение собственных негативных эмоций другому сотруднику компании. Это своеобразная форма агрессии или самоутверждения, которая скорее всего приведет к ответной агрессии.
  • Неразумно впустую тратить энергию и время компании, а соответственно и деньги на критику. Компании нужны действия и решения.
  • Если мы знаем, что критика — это попытка получить эмоциональное превосходство, то мы ее избегаем как негативное явление.
  • Вместо критики мы стараемся помочь и исправить ситуацию, предлагая конкретные решения или действия.
  • Когда предлагаем решения, мы избегаем сослагательного наклонения, предлагаем возможные варианты с очевидной последовательностью.
  • Вы можете предлагать новые более удачные решения и действия для других сотрудников в присутствии начальника только после того, как сделали это предложение своему коллеге и он не захотел воспользоваться вашим решением.

Итак, вместо того чтобы критиковать коллег, нужно предлагать решения и конкретные действия.

Когда контролировать такие действия?

  • Во время коллективных обсуждений (совещания, сборы групп).
  • Во время индивидуальных встреч, критики другого сотрудника или предложения новых решений для других работников.
  • Когда в ответ на задачи подчиненный или коллега критикует заданный способ действия.

Как вести себя в такой ситуации руководителю и сотрудникам?

  • Перебить «критика».
  • Напомнить, что у нас действует такое правило.
  • Если «критик» не остановился, перебить и объяснить, что он сейчас наносит вред компании, создавая негативную эмоциональную атмосферу и впустую тратя время и энергию сотрудников.

Если все руководители начнут придерживаться такого правила, то через несколько месяцев работать в компании станет намного приятнее.

Внедрение правил

А теперь поговорим, как внедрять корпоративные правила.

Шаг 2. Выбор каналов, продвижение и закрепление правил в поведенческой практике сотрудников

Кто должен внедрять правила?

Правила должны внедрять в первую очередь те, кто являются основными носителями корпоративной культуры: руководители высшего и среднего звена, начиная с замов первого лица или директоров департаментов.

С первого раза правило никто не воспримет, за исключением тех, для кого оно естественно 

Систематическое применение корпоративных правил и разъяснительная работа создадут соответствующую культуру в компании. Чрезвычайно важным является постоянный контроль поведения сотрудников и своевременное напоминание им о содержании и необходимости соблюдать корпоративные правила.

Кроме того, необходимо, чтобы генеральный директор или собственник компании публично хотя бы один раз озвучил каждое правило и необходимость его выполнения для компании. Так первое лицо даст понять, что требования руководителей являются не только нужными, но и позитивными и что он лично поддерживает эти требования и правила.

В какой последовательности должно проходить внедрение?

  • Рабочая группа формулирует правила и готовит их лаконичное описание. Как правило, на это уходит около 1–2 месяцев.
  • Потом проводится обучение основных руководителей. Они изучают содержание и тренируются определять ситуации, когда нужно применять то или иное правило в коммуникации с сотрудниками. И главное — обучаются делать замечания сотрудникам и рекомендовать им вести себя необходимым образом. Кроме того, руководителей знакомят и готовят обрабатывать возможные реакции сотрудников. Как правило, на 4–5 правил уходит один рабочий день. Либо можно делать по вечерам двухчасовые занятия, посвящая каждому правилу по одному занятию.
  • Далее проводится презентация правил в своих подразделениях. Помните, что с первого раза правило никто не воспримет, за исключением тех, для кого оно естественно. Людям нужно повторять правила несколько раз на протяжении 1–2 месяцев. Также желательно повесить эти правила на стену.
  • После первой презентации руководители применяют правила на практике. Демонстрируют его на собственном примере, контролируют его выполнение, сразу же делают замечание при его нарушении, комментируют, объясняют, требуют выполнения.

Технические особенности внедрения правил

Единство. Правило будет эффективно внедрено в деятельность компании, если все руководители систематически будут контролировать его выполнение. Так правила будут системно выполняться, а новые сотрудники будут их интуитивно осваивать как часть групповой культуры.

Повторяемость. Нормальный человек усваивает с первого раза около 20% информации. Соответственно руководитель должен понимать, что ему нужно будет каждое правило объяснить своим подчиненным не менее 5 раз. Это значит, что все пять раз он должен объяснять вполне настойчиво, но доброжелательно, без раздражения и высокомерия. Иначе получит эмоциональное сопротивление и обиду.

Время влияния — для закрепления одного правила в соответствии с практикой группового поведения необходимо минимум полтора месяца. Исходя из этого времени рассчитывайте свои влияния. Например, мотивационные изменения начинают работать только на третий-четвертый месяц, поскольку результат актуализируется раз в месяц. Если бы в нашей стране платили заработную плату еженедельно, схема включалась бы значительно быстрее.

Периодичность. Если вы будете реализовывать влияние или сообщение раз в полгода, то у вас ничего не получится. Это очевидно. Для обеспечения действенного влияния нужно осуществлять не менее одного влияния в неделю, лучше два. И за полтора месяца вы получите результат. Конечно, если изменения касаются всех участников процесса.

Авторитет источника. К понятию «авторитета» в данном случае относится либо реальный неформальный авторитет человека, который делает сообщение, либо человек, имеющий власть. Чем выше его показатели «уважение» или «власть», тем эффективнее влияние сообщения.

Размер компании: чем более разветвленная структура компании, тем дольше и сложнее проходит распространение правил и изменение поведения.

Если новый руководитель не будет выполнять старые правила, постепенно их перестанут выполнять и подчиненные. Причем гораздо быстрее, чем вы внедряли эти правила 

Например, возьмем компанию, в которой есть центральный офис в составе 150 человек, 4 региональные дирекции и 40 филиалов, в каждом из которых по 30–40 человек. Что делать в этом случае? Начинать нужно с офиса и региональных дирекций: сформировать их навык взаимодействия «офис — дирекция». Затем обязать провести самостоятельное обучение своих директоров филиалов. Желательно сделать это под контролем или при участии специалистов. И не забыть проверить уровень освоенных навыков. Здесь особенные требования: директора филиалов находятся далеко от офиса и первых лиц. В свою очередь они сами являются руководителями высшего звена у себя на местах. После того как вы убедились, что директора филиалов овладели содержанием объяснений и могут корректно сделать замечание, они могут проводить обучения у себя.

Как реагируют люди на изменения?

Людям в большинстве своем не нравятся изменения — это их природа и они в этом не виноваты. В любом случае в зависимости от «авторитета» начальника они будут вначале или сопротивляться, или примут соглашательскую позицию. Далее они станут адаптироваться. Затем привыкнут. И только через некоторое время после появления привычки они начнут применять это правило автоматически.

Но не стройте иллюзий. Люди не меняются в своей сути и потребностях, рабочее место — не кабинет психотерапевта. Люди меняют свое поведение и ведут себя в соответствии с обстоятельствами. Это означает, что если новый руководитель не будет выполнять старые правила, постепенно их перестанут выполнять и подчиненные. Причем гораздо быстрее, чем вы внедряли эти правила. Учитывайте данный фактор при «запуске» новых руководителей.

Мы кратко обсудили процесс создания в корпоративной культуре правил поведения. Но для того чтобы эти правила глубже укоренялись, осваивались и реализовывались даже тогда, когда никто не видит, нужно создать определенную почву.

Шаг 3. Создание почвы для формирования нового поведения

Под словом «почва» я понимаю атмосферу или климат, который царит в организации. Он зависти от нескольких составляющих:

1) уровень системности менеджмента — точность задач и планирования, адекватность оценки, стиль управления и поведения руководителей;

2) уровень удовлетворенности потребности в признании и внимании;

3) объем и значение корпоративной личной жизни сотрудника.

Что делать для удобрения почвы, чтобы на ней выросло профессиональное поведение?

Допустим, уровень системности менеджмента в компании средний и не вызывает длительного стресса, страха или обиды у сотрудников. Поговорим о том, как достичь уровня удовлетворенности потребности в признании и внимании.

Как мы узнаем, что к нам относятся с уважением и вниманием?

Если речь идет об ощущении нужности компании, то узнать об этом можно исходя из того, как часто на нас обращает внимание компания как таковая или генеральный директор. Многие из нас про себя говорили: «Все равно никому не нужно то, что я делаю».

По нашей природе нам очень важно ощущать свою необходимость и получать позитивную оценку. Чтобы этого добиться, нужно обязать всех руководителей проявлять внимание ко всем своим сотрудникам. И периодически давать им позитивную обратную связь.

Продемонстрирую пример. На одном крупном производстве появился новый генеральный директор. И возникла необходимость улучшить отношение рабочих к новому руководителю и изменениям в целом. Мы придумали такой ход. Директор предприятия за полчаса до начала смены, в 6:50, два раза в неделю выходил на проходную и недолго беседовал с начальниками участков и мастерами, которых в большинстве уже знал хорошо. К этим беседам, естественно, подключались и простые рабочие. При этом он каждый день, как обычно делал обход всех цехов, лично здороваясь со многими рабочими, с которыми познакомился утром. Через два месяца отношение к директору поменялось в корне. Обратите внимание, это 16 утренних выходов.

Данный пример еще раз доказывает, что для того чтобы повысить удовлетворенность сотрудников, нужно просто обращать на них внимание и проявлять к ним и их работе интерес. Это можно делать в форме простых вопросов: как выходные, понравился ли футбол, не болеют ли дома и т. д. Плюс к этому — периодически давать позитивную оценку сделанной работе, даже той, которая входит в ежедневные обязанности сотрудников. Хорошим показателем будет 2–3 внимания на небольшой отдел в целом и 2–3 на каждого сотрудника в неделю.

Но люди ждут аналогичного внимания не только от начальника, но и от компании. Этого можно добиться путем простых мероприятий. Например, поздравления с днем рождения, письма от директора с его подписью, проведение 1–2 неформальных корпоративных мероприятий в год, на которых персонал услышит только хорошее о себе и искреннюю благодарность первых лиц, даже если они никогда не сталкиваются по работе.

Для того чтобы повысить удовлетворенность сотрудников, нужно просто обращать на них внимание и проявлять к ним и их работе интерес 

Для каждой компании с учетом ее структуры и уже существующей культуры нужно разработать список таких действий и внедрить его. И помните, что ваша цель не создать условия «уюта и радости» для сотрудника. Вы должны создать определенный уровень удовлетворенности, который удобен для эффективного рабочего процесса. В разных компаниях нужен разный уровень. Как правило, чем выше профессиональный уровень менеджеров, тем меньше они нуждаются в удовлетворении потребности во внимании и признании.

Как добиться того, чтобы «образ компании» занял больше места в личной жизни сотрудника?

Для этого нужно организовать несколько мероприятий с выходом за пределы профессиональной деятельности. Например, провести день рождения компании и пригласить жен или мужей сотрудников. Или сделать день открытых дверей для детей сотрудников. Пригласить для детей Деда Мороза. Или в новогодние подарки вложить маленькие открытки для ребенка, где директор говорит, что нужно гордиться такими родителями.

Очень хорошо, когда корпоративная символика вошла в дом сотрудников. Например, на футболке, чашке, рамке для фото, ручке и т. п. Хорошо работают и всевозможные культурно-информационные движения. Например, распространение билетов, просмотр фильмов, распространение аннотаций о новых книгах, вечера с визажистами, диетологами, врачами, сексологами и проч. Как только компания в сознании работника выходит за пределы профессиональной деятельности и влияет на его личную жизнь, корпоративная культура постепенно начинает становиться референтной для человека.

Референтная культура— та, которую рассматривают как свою, значимую, ценностями которой пользуются в своей жизни как своими собственными.

Теперь подведем итоги и зафиксируем их в матрице по развитию корпоративной культуры в компании.

В таблице приведена примерная периодичность событий, которые необходимы, чтобы поддерживать определенный уровень удовлетворения потребности во внимании руководства и компании, а также чтобы создать благоприятную почву для развития культуры профессионального поведения.

Название процессаПериодичность
Профессиональные формальные собрания2 раза в год
Аннотации новых книг и фильмов1 раз в месяц
Распространение билетов в театр, на концерты и др.6 раз в год
Неформальное корпоративное мероприятие для сотрудников1 раз в год
Неформальное мероприятие с семьями сотрудников1 раз в год
Новости о работе и проблемах компании, желательно в неформальном стиле (газета, собрание или что-либо другое)1 раз в месяц
Позитивное внимание от администрации сотруднику2 раза в год
Позитивное внимание от руководителя10 раз в месяц
Брендовый вход в семью2–3 в год
Информирование семьи про позитивную оценку сотрудника1 раз в год
Неформализованное обучение правилам сотрудников4 раза в месяц

Как вы понимаете, список не ограничивает вашу фантазию. Мероприятия вы можете придумывать и создавать любые. Важно, чтобы цели этих событий были выдержаны и направлялись на поддержание нужного климата.


Источник : hr-portal.ru

Похожая запись