Корпоративная культура: создать нельзя исправить
Корпоративная культура — понятие, не побоюсь этого слова, модное. Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией корпоративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.
А был ли мальчик?..
Прежде всего, предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, управленцев и персональщиков на существование корпоративной культуры.
1. Согласно распространенному мнению корпоративная культура существует только в тех организациях, в которых приняты некие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если, положим, в компании принято работать только тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возможности пораньше — это уже корпоративное бескультурье!
При этом корпоративная культура существует в любой организации, вне зависимости от ее возраста и размера. Она — как репутация: есть у любого человека, только у каждого своя. В конце концов, «серая мышь» или «синий чулок» — тоже варианты репутации. А разгильдяйство и лень — варианты элементов корпоративной культуры.
2. Существует другой подход: корпоративной культуры в организации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись. То есть корпоративная культура — свод формализованных правил компании.
В реальности корпоративная культура — это не стандарт продаж и не должностная инструкция, дословного знания которых можно добиться посредством системы аттестаций. Если ею не занимаются сознательно, она все равно формируется, растет, трансформируется, только вот происходит это стихийно. И всевозможные привычки сотрудников, позиция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощрений и наказаний — все это и многое другое входит в эту самую корпоративную культуру.
3. Есть еще такая точка зрения: корпоративная культура — нечто эфемерное, неощутимое, неизмеримое и никак не влияющее на успешность бизнеса (часто туда же записываются «командный дух», «немонетарная мотивация» и ряд других, более мелких понятий). В общем, придумка бизнес-консультантов, персональщиков, которым нечем заняться, психологов, которые упорно пытаются сбить с панталыку технически образованных собственников. Либо вариант «лайт» этой же точки зрения — да, что-то такое однозначно есть, и успешности бизнеса оно точно помогает (или мешает при не очень конструктивном развитии событий), однако повлиять мы на него все равно не сможем, это все равно что пытаться влиять на погоду. Поэтому и силы свои (также читай — деньги) тратить в этом направлении не стоит.
В это же время стоит отметить, что во многих крупных организациях не просто отделы управления персоналом работают на развитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении.
Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной культуры. Частенько это глобальное понятие подменяется его небольшими элементами: к примеру, корпоративной культурой называют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее приравнивают к понятию мотивации. Если же говорить об определениях, то чаще всего к понятию корпоративной культуры в первую очередь относят ценности и нормы, принятые в организации и разделяемые большинством сотрудников. А также все, что следует из этих ценностей и норм: стиль поведения по отношению друг к другу и внешним инстанциям, организационный язык, этические нормы компании и запреты, традиции, мотивацию, корпоративные праздники и мероприятия, убеждения и ожидания сотрудников, мифы и легенды, существующие в организации, системы обучения и роста и т. д. Кроме этого, к комплексному понятию организационной культуры относят и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них — миссию), корпоративную символику компании (корпоративный стиль).
Мнение. Рафаил Алиев, управляющий партнер HR Solutions
Как показывает практика, корпоративная культура (КК) — вовсе не эфемерное понятие, а вполне реальная данность, существующая в любой организации независимо от сферы бизнеса, возраста, численности сотрудников и стиля руководства.
Для крупного и среднего бизнеса вопрос КК в разные периоды развития становится актуальным по-своему. Говоря о таких организациях, я бы разделил их на компании с развитой КК, формирующейся (организации, где собственники и руководство придают значение вопросам формирования КК) и компании с неразвитой КК (организации, где КК сформировалась стихийно и этому вопросу не уделяют должного внимания).
Разделение условно, но оно существенно определяет подход консультантов по поиску и подбору профессиональных менеджеров к работе как с клиентом, так и с кандидатом. Наличие сложившейся КК очень важно для определения кадровых потребностей организации и формирования профиля кандидата, который сможет успешно вписаться в новую для себя структуру. Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, помогает широкий перечень вопросов, задаваемых на стартовом этапе работы с компанией.
С другой стороны, в работе с кандидатом мы уделяем серьезное внимание тому, в каких условиях он формировался как профессиональный менеджер. Во многом это определяет наличие и уровень развития актуальных в рамках наших проектов компетенций и возможных вариантов поведения кандидата в новой системе профессиональных задач и отношений.
Компании с развитой или формирующейся КК более привлекательны для профессиональных менеджеров, они являются более понятными и предсказуемыми. Тогда как в компаниях с неразвитой КК высока доля неопределенности — их привлекательность для профессионалов гораздо ниже. Почему так происходит?
Практика такова, что компании с развитой КК являются более прозрачными с точки зрения управления и функционирования, в них существует система внутренних правил и норм, в соответствии с которыми живет организация, понятное позиционирование на рынке. В то время как компания с неразвитой КК является своего рода черным ящиком.
Исходя из текущей ситуации в экономике (кризис и связанное с ним стремление повысить эффективность работы организации на рынке), особую важность приобрел вопрос оценки вложений в развитие КК организациями.
Корпоративная культура, как и маркетинговая стратегия организации, является равновесно важной составляющей для развития компании и требует серьезной проработки и определенного уровня инвестиций. Организации, инвестирующие материальные и человеческие ресурсы в развитие КК, выигрывают в стратегическом и даже тактическом плане. Развитие корпоративной культуры помогает занять более выгодные конкурентные позиции в своей отрасли и дает возможность привлекать и удерживать лучших менеджеров с рынка труда.
Какого цвета ваше солнце?
Итак, корпоративная культура в вашей компании есть. Вопрос следующий: какая?
Для того чтобы провести мини-диагностику корпоративной культуры вашей компании, ответьте на следующие вопросы:
— Каков авторитет руководства компании среди сотрудников?
— Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?
— Каковы принципы и ценности работы компании, знают ли и разделяют ли их все сотрудники компании?
— Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?
— Как сформулированы в компании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответствуют ли рынку, насколько успешно доносятся до сотрудников?
— Какие традиции и нормы (празднования, регулярное обучение, введение в должность новичков и т. п.) существуют в компании, как относятся к ним сотрудники?
— Разговаривают ли сотрудники компании на одном языке, какие меры существуют для укрепления этого, как обучаются «организационному языку» новички?
— Какова наша кадровая политика и репутация компании на рынке труда? Стремятся ли к нам соискатели и почему? Какова текучесть персонала и с чем она связана?
— Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как часто он измеряется? Что происходит по результатам его измерений, какова система немонетарной мотивации?
— Каков уровень информированности в компании, насколько эффективно выстроена система коммуникаций? Какие способы есть у сотрудников для получения информации сверху вниз, по горизонтали, передачи информации вверх, как часто и насколько эффективно они пользуются этими способами? Какие инструменты информирования работают в компании?
— Как часто в компании внедряются изменения, как относятся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?
— Есть ли в компании разработанная символика и корпоративный стиль (корпоративные цвета, логотип и т. п.), насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке?
Если на большую часть вопросов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ведется целенаправленная работа над сознательным развитием корпоративной культуры.
Если на большую часть вопросов о наличии элементов корпоративной культуры вы ответили отрицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описаны документально и не управляются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на корпоративную культуру.
Если на вопросы о наличии тех или иных явлений вы ответили положительно, а на вопросы об удовлетворенности ими и их работоспособности — отрицательно, значит нужно возобновить когда-то проводимые мероприятия или несколько сместить фокус внимания именно на эти явления.
Проще говоря, прежде чем приступать к работе над корпоративной культурой компании, надо понять — а какая она сейчас и какой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер.
Мнение. Валерия Богнибова, генеральный директор SLG Thomas
В любой компании есть своя культура, определенный набор правил, стандартов, методов работы и взаимодействия как внутри коллектива, так и с внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, государственными учреждениями. Культура может быть «плохой или хорошей», но она есть. Это не всегда прописные истины, часто годами сложившиеся традиции: «у нас так принято», которые никто не желает менять. Любые нововведения в таких компаниях воспринимаются негативно и саботируются. «Это новомодное слово «корпоративная культура» — явление западное, и нам, российским компаниям, весьма чуждо». К счастью, сегодня все больше компаний в лице руководителя осознают важность корпоративной культуры, и ее, безусловно, как правильно замечено, необходимо «разрабатывать, корректировать и развивать».
Корпоративная культура — это не что-то, что существует внутри вашей организации, это, по сути, и есть ваша организация. Другой вопрос: нравится она вам или нет? Из трех уровней корпоративной культуры главным является глубинный. Это значит, что сотрудник не просто может продекларировать миссию и стратегию организации, но и действует согласно этим ценностям так, как будто это единственное возможное решение. В нашей же действительности в корпоративной культуре видят больше именно ее атрибутивные составляющие (знаки, логотипы, лозунги).
Во взглядах многих исследователей корпоративной культуры (начиная с 1970-х гг.) четко прослеживается тенденция: корпоративная культура — это то, на что редко можно «влиять». При создании организации уже очень трудно повлиять на формирующуюся в ней корпоративную культуру, что уж говорить об организации с 10-летней историей практики (попробуйте-ка там ее изменить).
Осведомленность, лояльность и наставничество — это прекрасно, но организуются и поддерживаются эти черты с большим трудом, а ведь они являются лишь одной из составляющих корпоративной культуры. На мой взгляд, одна из основных функций корпоративной культуры — обеспечение организацией наилучшего взаимодействия с внешними контрагентами (путем установления репутации, четких формальных процедур, а также ряда поведенческих и психологических установок).
Нужно также четко осознавать слабости сферы действия самой корпоративной культуры. Например: бесполезно «внедрение немонетарной мотивации», если «монетарная» подкачала. В таком случае вряд ли сработают атрибутивные или мотивационные инструменты корпоративной культуры, а вот перерасчет заработной платы или выплачиваемых сотрудникам процентов может существенно помочь.
Эффективная корпоративная культура измеряется, как и все в мире бизнеса, деньгами. У вашей организации эффективная корпоративная культура, если:
— ваша организация имеет высокий доход, не зависящий от конкретных людей;
— вы можете в короткие сроки и при минимальном уроне подстроиться под любые изменения внешней среды (или подстроить их под себя);
— в вашей компании декларируемые ценности не просто декларируются, а ценятся;
— ваша репутация работает на вас, принося доход;
— вы четко знаете, какая она, ваша корпоративная культура, и можете описать ее в нескольких предложениях.
Кто назначается любимой женой?
Хорошо, если в вашей компании есть подразделение по развитию корпоративной культуры или хотя бы менеджер по развитию оной. А если таковых должностей и отделов нет?.. Чаще всего первые, на кого падает взгляд собственника или управленцев компании, как только речь заходит о корпоративной культуре, — конечно же, отдел управления персоналом.
С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с существующей корпоративной культурой.
С другой стороны, в корпоративной культуре существует целый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности HR-службы. Например, разработка корпоративного стиля и символики — обязанность отдела маркетинга. Разработка системы внутреннего и внешнего пиара — функционал PR-менеджера или отдела. Поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего сайта компании, а также всевозможных внутренних рассылок и пр. — часто задача IT-службы. Для разработки и проведения корпоративных событий относительно недавно появилась должность ивент-менеджера (от английского «event» — событие). Кроме этого, есть вещи, за которые не может отвечать никто, кроме собственников организации (например: создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии).
Именно поэтому очень важно определиться, какие именно аспекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответственных.
Безусловно, даже при наличии специальной службы или должности вряд ли со всем спектром задач по развитию корпоративной культуры справится один человек.
Что делать?
В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой:
1. Анализ корпоративной культуры.
На этом этапе важно определить, в каких аспектах корпоративная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.
Организатором (модератором) этого этапа может выступать служба персонала, однако по возможности желательно привлечь и внешних специалистов (они увидят со стороны те проявления корпоративной культуры, которые для вас стали давно привычными, а потому не замечаются). Также потребуется обязательное участие собственников и топ-менеджеров компании (как минимум, для описания идеальной картины корпоративной культуры и утверждения концепции ее развития).
2. Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании.
Если миссия, стратегия, ценности компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.
Что такое отсутствие синхронности в этом вопросе?
К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное развитие и инновационность. И собственники компании, и представители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на рядовых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и развитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не работает, а только декларируется.
Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созданы при помощи внешних провайдеров (большое количество консультантов с удовольствием предложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников. Оценка знания и разделения сотрудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.
3. Создание корпоративного кодекса.
Корпоративный кодекс — документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозунгов. Скажем, если одной из ценностей является клиентоориентированность, то одним из стандартов кодекса может быть отнесение клиентских задач к первому приоритету, стандарт ответа на любое электронное письмо клиента в течение одного часа, расчет спецификации в течение рабочего дня и т. п. или же расхожий слоган «Клиент всегда прав».
Основным ответственным за этот блок, вероятнее всего, будет снова отдел персонала (и вновь с возможным привлечением внешних помощников).
4. Коррекция и внедрение традиций и норм.
Кажется, что традиции формируются сами по себе, однако на этот процесс вполне можно влиять. Традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-настоящему работать ценность развития, то сначала придется обязать сотрудников регулярно учиться, разработать систему обучения в компании, ввести минимальное количество обязательных учебных часов, организовать работу библиотек и т. д. и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет настоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традицией.
На этом этапе процесса (причем длительном, если вы действительно решили выработать новые традиции или избавиться от старых) потребуется участие разных служб, так как традиции и нормы касаются различных аспектов работы.
5. Отладка внутрифирменных коммуникаций.
Этот этап включает в себя анализ, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами).
Кроме службы персонала, на этом этапе наверняка потребуется участие PR-отдела (если таковой имеется), так как разработка многих информирующих мероприятий — именно его задача, IT-отдела, так как целый ряд инструментов усиления коммуникаций требует современного технического инструментария (внутренний сайт, видеоконференции и т. п.), а также привлечения дополнительных ресурсов (например, для выпуска корпоративной газеты или журнала).
6. Внедрение системы немонетарной мотивации.
Система немонетарной мотивации включает в себя большое количество элементов — от мониторинга лояльности и подбора индивидуальных мотиваторов до системы корпоративных мероприятий в компании.
Соответственно, при основной ответственности службы персонала здесь пригодится участие PR-службы и отдела маркетинга, а также того самого ивент-менеджера, если он уже работает в вашей компании.
7. Продвижение бренда компании на рынке.
Этот этап условно можно разделить на две основные части.
В первой его части производится анализ, доработка, коррекция корпоративного стиля, пополнение списка корпоративной символики для сотрудников и клиентов компании (а надо сказать, что в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете заказать с собственным логотипом все что угодно — от мыла до коврика для вытирания ног).
И это задача отдела маркетинга.
Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников. Методы работы будут различными (реклама и PR для повышения узнаваемости бренда, программы лояльности и другие маркетинговые мероприятия для привлечения клиентов, HR-брендинг для привлечения и удержания персонала и т. п.).
Ответственными за эти мероприятия будут являться разные отделы (в зависимости от направления продвижения).
Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являться ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и скорее всего, требовать перестроек).
Небольшой пример: одна из ценностей компании, сформулированная собственниками, — гибкость, проактивность на рынке. При этом HR-менеджер, привлекая персонал для работы, делает ставку на такие преимущества работодателя, как стабильность, наличие соцпакета, комфортное рабочее место, уверенность в завтрашнем дне. Естественно, на эти преимущества откликаются прежде всего люди, которые категорически против изменений (ведь изменения — гарант нестабильности!). Соответственно, ценность, провозглашенная собственниками, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена кадровая стратегия.
Мнение. Илья Гируцкий, партнер и консультант по управлению и организационному развитию Nova Team
Мне показалось, что в массе полезной и интересной информации слегка затерялись некоторые «важности». Давайте расставим акценты.
1. Корпоративная культура есть у любой организации.
Она может быть формализована, осознаваема компанией либо нет. Корпоративная культура — это своего рода «воздух», которым дышит каждая клеточка компании, каждое структурное подразделение, каждый человек. То, что каждая организация дышит своим «воздухом», с его уникальными параметрами, свойствами и характеристиками — это аксиома. Измените состав «воздуха» — и вы измените по итогу каждую клеточку организма, заставив ее работать по-другому в новой среде.
2. Изменения в корпоративной культуре способны повлечь за собой самые серьезные и масштабные изменения.
Проблема в том, что делать это очень сложно, дорого и долго. Японцы оттачивали и внедряли у себя концепцию «бережливого производства» на протяжении многих десятилетий! А ведь она не будет работать без такого важного элемента, как идея непрерывных улучшений. Эта «золотая пуля» должна попасть в голову каждому работнику организации. Слепое копирование чужих инструкций, регламентов, попытка просто повторять те или иные процедуры не дает требуемого эффекта, в чем в свое время убедились крупнейшие европейские и американские производители автомобилей.
3. Изменения нужно начинать с головы.
Кто является первоисточником корпоративной культуры? Безусловно, первое лицо компании, которое вольно или невольно транслирует свои ценности, убеждения, нормы, правила и привычки на всю компанию. Например, в компании у бывшего военного будет царить железная дисциплина, а в компании, которую основал дизайнер, все будут ходить в джинсах и майках со стразиками. Если у первого лица нет четкой и ясной картинки, во что надо целиться, если нет желания что-либо менять (в первую очередь — меняться самому!), если нет готовности и воли к этой кропотливой работе — это первый и последний гвоздь в крышку гроба любого проекта по организационным изменениям. Можно сколько угодно с высокой трибуны пламенно призывать персонал на взятие новых высот, вооружение новыми ценностями, например: «Даешь порядок на рабочем месте!». Если первое лицо ярко не демонстрирует своей заинтересованности, не демонстрирует изменения в своем поведении (порядок на своем рабочем месте) — все идет насмарку.
4. Работать необходимо на всех уровнях: первое лицо — управленческое звено — персонал.
Если компания небольшая, а у собственника есть воля и желание реализовать изменения, то он сделает это и без помощников. Если же компания крупная, да еще с филиалами и отделениями в разных регионах, то тут без помощников просто не обойтись. Обязательно необходима рабочая группа из числа компетентных управленцев, которая потянет весь проект на себе, постепенно вовлекая в него все большее и большее количество участников, доходя до каждого сотрудника организации.
5. Персонал будет сопротивляться.
Самое сложное и трудное в любом проекте по преобразованиям — вовлечь персонал и правильно отработать его сопротивление. А оно обязательно будет. Попробуйте, если вы правша, начать каждый день с утра следующим образом: чистить зубы — держать щетку в левой руке, при этом не рукой двигать, а головой (уверен, что никто этого завтра с утра не сделает, но хотя бы представьте). Как ощущения? Я попросил об очень простой вещи… А ведь изменение корпоративной культуры — это высший пилотаж организационных изменений. Не учитывать сопротивление, не планировать специальным образом работу с ним — значит попасть на тот подводный риф, на который прочно «сели» многие «корабли преобразований».
Мнение. Ольга Рабкина, руководитель филиала SHL в Санкт-Петербурге
По данным исследования, проведенного компанией SHL, в 95% компаний существуют формализованные корпоративные ценности. При этом лишь в 60% компаний проводились исследования корпоративной культуры.
Таким образом, можно отметить, что в компаниях чаще встречаются формализованные корпоративные ценности, чем проводятся исследования корпоративной культуры.
В тех компаниях, где внедрены корпоративные ценности, но не изучена корпоративная культура, существует опасность, что ценности являются искусственно насажденными и могут не отражать реального положения дел в организации.
Как оценить?
Эффективная корпоративная культура — та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры.
— Бренд компании легко узнаваем на рынке.
— Репутация компании четко сформулирована и однонаправленна на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете.
— Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.
— Руководство компании авторитетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давления соблюдают субординацию (в какой форме — зависит от особенностей принятых в компании отношений), но и проявляют искреннее уважение к руководителям, стремятся у них учиться, советоваться с ними.
— Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.
— Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.
— В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются; в организации минимальное количество неконструктивных конфликтов, а те, что происходят, полезны для развития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях.
— Сотрудники преданы компании и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обусловливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных.
— Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников).
— Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала.
Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей компании — сильная корпоративная культура.
При этом помните о том, что работа с корпоративной культурой — постоянна. Меняется рынок, меняются цели собственников, перестраивается стратегия компании, согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2 — 3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следующие меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании.
Наталья Викторовна Малых, HR-менеджер ЗАО «Аладушкин Групп»
Несмотря на то что во всех книгах по корпоративной (или организационной) культуре пишут о том, что она является практически зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие HR-специалисты до сих пор пытаются «построить» или «скорректировать» так называемую позитивную корпоративную культуру, игнорируя классические законы ее формирования и развития.
Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние корпоративной культуры на эффективность компании неоспорима.
Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании.
По данным социологических исследований:
— 40% предпринимателей в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт);
— 35% предпринимателей признают необходимость создания корпоративной культуры, но у них до этого не доходят руки;
— 25% — вообще считают это занятие глупостью.
Стоит или нет заниматься корпоративной культурой — каждая компания решает сама для себя.
Если попробовать провести аналогии, работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность, КДП и прочие «математические науки», чем выше пирамида — тем меньше математики и больше гуманитарности. В середине пирамиды всем известный и, увы, заезженный функционал предпринимателей — адаптация, мотивация и прочее-прочее, на пике пирамиды — работа с корпоративной культурой. По законам физики, чем меньше площадь соприкосновения, тем больше сила воздействия-давления.
Поэтому в компаниях с уже развитой системой работы с персоналом важно «перевернуть пирамиду» острием вниз, чтобы сфокусироваться на наиболее важных, приоритетных и амбициозных задачах работы с персоналом.
Примечание. 25% предпринимателей считают формирование корпоративной культуры глупостью.
Мнение. Зарплаты коллег известны большинству работающих россиян — к такому выводу приводят результаты опросов сотрудников. Хорошо это или плохо?
Алексей Устинов, директор по персоналу «ЮИТ Лентек»
Чем ниже уровень ответственности и чем легче сопоставить выполняемую работу, тем выше осведомленность о зарплате коллег, например: на многих заводах расчетные листки рабочие сравнивают, что называется, не отходя от кассы, и иногда расхождение в копейки может вызывать нездоровое возбуждение. Строительные компании не исключение, в основном рабочие оплачиваются сдельно, и закрытие нарядов находится под пристальным вниманием коллег.
По моему мнению, нет необходимости вывешивать зарплатную ведомость на доске корпоративных объявлений, достаточно быть готовым всегда пояснить любому сотруднику, почему ему именно таким образом заплатили. А на вопрос: «Почему Иванову заплатили больше?» уверенно отвечать, что по правилам компании зарплату обсуждают с тем, кому ее платят. Есть вопрос у вас лично по вашей зарплате — обсуждаем с вами, будет вопрос у Иванова по его зарплате — обсудим с Ивановым. Проще, когда есть фиксированные тарифные ставки и требования к квалификации. Сложнее обстоит дело по мере продвижения к вершине организационной структуры — очень часто «рыночность» зарплаты и различие квалификаций расходятся с понятием справедливости, поэтому для служащих и руководителей сведения об индивидуальных окладах должны быть строго конфиденциальными. Исключение составляют стартовые позиции и массовые должности, квалификационные требования к которым жестко регламентированы. К таким позициям можно отнести и специалистов отдела продаж с комиссионным вознаграждением. Если в компании принято проводить рейтинги продавцов и стимулировать соревновательный процесс, тут «шила в мешке не утаишь». Да и надо ли?
Источник : hr-portal.ru
