Корпоративный рупор. Эффективные коммуникации
Российские руководители рассматривают построение системы корпоративных коммуникаций как ключ к успеху и одно из средств достижения стратегических целей бизнеса. Достаточно серьезное заявление, не правда ли? Попробуем рассмотреть, какие средства внутренней информации используются сегодня в разных компаниях.
«Дайте сказать!»
Если разделить все каналы передачи информации в компании на формальные и неформальные, то лидерство в большинстве российских компаний пока остается за вторыми. Конечно, чем крупнее организация, тем больше внимания в ней уделяется формальным способам коммуникации, но обыкновенное общение между сотрудниками (даже если они не посещают «курилку») никто не отменял.
По данным опросов, проведенных компанией AXES Management, 75% работников считают неофициальные источники основным способом получения информации. Хорошо это или плохо? С одной стороны, пересуды являются питательной почвой для возникновения слухов. С другой… Послушаем профессионалов.
«Не следует активно вмешиваться и тем более бороться с неформальными коммуникациями, это очень нужный и полноценный канал обмена информацией, – отмечает Айбар Азаматов, генеральный директор компании Expert Systems. – Зачастую, по причине доверия сотрудников, он становится важнее формальных каналов. Если по неформальным каналам распространяется негативная информация, то бороться следует с причиной, а не со следствием. Необходимо сосредоточиться на донесении истинной позиции руководства или бороться с тем, кто распространяет заведомо ложные сведения».
Тот же опрос, проведенный компанией AXES Management, показывает, что сотрудники в первую очередь склонны верить разговорам, – 60% считают, что официальная информация «отлакирована» и не дает реального понимания происходящего. В информационные потоки по неформальным каналам могут вмешиваться и руководители.
Александр Трусь, тренер Консалтинговой Группы «СЭТ», приводит такой пример: «В одной из крупных производственных компаний генеральный директор ввел в практику работы ежемесячные встречи с лучшими сотрудниками месяца – производственниками, специалистами подразделения продаж и другими. Они проходят в форме ужина с первым лицом. В неформальной обстановке генеральный директор (он же собственник бизнеса) имеет возможность пообщаться с 10–12 сотрудниками исполнительского звена, из первых уст узнать о существующих проблемах, необходимой помощи, дать обратную связь».
Что они читают…
Официальные источники информации куда более разнообразны и выполняют целый ряд задач. Пожалуй, наиболее распространенный вид – это обсуждения, планерки, собрания и так далее. Наверное, в каждой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности, есть еженедельные совещания. Они носят ярко выраженный информационный характер.
«Такие совещания в нашей компании проводятся в определенное время и стали привычкой, отсутствие на совещании оправдывают только отпуск, командировка или болезнь, – рассказывает Сергей Андреев, заместитель генерального директора Группы компаний «Сиеста». – На них первые лица компании доносят оперативную информацию до руководителей подразделений, а те, в свою очередь, отчитываются о проделанной работе, атмосфере в подразделении, доводят предложения и обращения от рядовых сотрудников».
Александр Трусь считает, что в крупных холдинговых компаниях полезны ежеквартальные встречи руководителей филиалов. В компании, с которой работал Александр (один из лидеров российского фармацевтического рынка), такие встречи были введены в практику работы. На них обсуждались не только вопросы корпоративной стратегии и анализа состояния и тенденций рынка, но и происходил живой диалог руководителей, обмен опытом, анализ конкретных ситуаций». Такая схема применима и в среднем бизнесе. Например, в компании SPN Ogilvy PR руководители всех подразделений московского, петербургского и киевского офисов собираются раз в три месяца в одном из трех городов для подведения итогов квартала.
«Такие встречи являются базовыми для обмена информацией между подразделениями и позволяют своевременно рассказывать всем сотрудникам компании о новых проектах и так далее», – отмечает Андрей Баранников, генеральный директор компании. Общие же собрания персонала всей компании проходят обычно раз в год. Однако практика показывает, что подобные совещания и собрания, на которых происходит очное общение между сотрудниками, не всегда приносят желаемый результат.
«Передача большого количества информации подряд может привести к путанице, к тому, что люди что-то забывают, у них ведь и так много текущих проблем, – считает Николай Равикович, генеральный директор компании High Level Consulting. – Поэтому я советую дублировать информацию по письменным и электронным каналам».
Например, в Группе компаний «Сиеста» вся «устная» информация дублируется в отчетах, распоряжениях, служебных записках и т.д. «Часть этих документов имеет электронную форму, часть бумажную, – объясняет Сергей Андреев. – В любом случае, происходит фиксация факта и решения по нему с целью дальнейшего контроля».
Итак, мы подошли к таким средствам внутренней информации, как внутренний сайт, почтовая рассылка с новостями, электронная почта, ICQ, корпоративная газета, интранет. Все они в той или иной степени направлены на обеспечение сотрудников текущей информацией. Электронная почта либо письменные распоряжения сегодня являются одним из главных инструментов передачи текущей и срочной информации. Корпоративные сайты предназначены скорее для хранения данных, публикации новостей и т.д.
Николай Равикович считает, что корпоративные сайт и газета являются одними из составляющих корпоративной культуры компании и выполняют в первую очередь командообразующую и мотивирующую функции (причем газета (печатная) более эффективна). Все таки корпоративная газета обычно выходит не чаще чем раз в месяц, поэтому в нее не имеет смысла включать срочную оперативную информацию. Тем не менее, играя важную командообразующую функцию, она может в некоторых случаях, наоборот, нанести вред бизнесу, внеся некоторый диссонанс в работу персонала и восприятие им текущей действительности – если, например, компания переживает кризис, а в газете говорится, что все идет как никогда хорошо. В таких случаях негатив только усиливается.
«Обсуждать проблемы компании, используя официальные каналы внутрикорпоративной коммуникации – наверное, единственный способ снизить негативное влияние таких вещей как слухи. При этом руководитель должен так преподнести негативную информацию, чтобы она в результате оставила позитивное впечатление, – отмечает Ольга Бруковская, директор по маркетингу компании HeadHunter. – В одном крупном ресторанном холдинге только один раз корпоративную газету прочитали абсолютно все – когда было опубликовано письмо рядового сотрудника ресторана, в котором он признавался в нелюбви к руководству из центрального офиса. В результате этого на страницах газеты разгорелась целая дискуссия».
В материалах корпоративных газет обязательно должны участвовать первые лица компаний. «Своим участием в проекте топ-менеджеры обозначают его важность и значимость для компании, – считает Алиса Шабанова, заместитель генерального директора компании AXES Management. – Если на внутреннем сайте или в газете лица и высказывания топ-менеджеров не появляются, это демонстрирует их безразличие к проекту и отношение передается всем сотрудникам компании». Электронная почта также является очень эффективным источником обратной связи от сотрудников.
Интересный пример приводит Айбар Азаматов: «В свое время у нас возникла необходимость в сжатое время выбрать новое название компании и название революционной системы планирования стратегических решений, направленных на рост стоимости компании. Прекрасно понимая, что «как вы лодку назовете, так она и поплывет», остановились на мозговом штурме. Но как его провести для компании, где работают десятки креативных сотрудников, мнение и идеи которых хотелось учесть, при этом не отвлекая их на длительное обсуждение? С этой целью было решено объявить в компании конкурс на новые названия. Несколько вариантов «для затравки» было отправлено на общий для всех адрес «all», каждое последующее предложение также рассылалось, обсуждалось и комментировалось. По завершении такого заочного обсуждения short list был вынесен на голосование на внутреннем web-ресурсе. Набравшие большее число голосов названия и были утверждены».
Другие электронные способы передачи информации пока только набирают обороты в российских компаниях. Достаточно часто используется ICQ (или подобные программы), причем не только для личного общения, но и для фиксации указаний и распоряжений и даже отчетов (аналог с электронной почтой).
«Многие компании сейчас начинают использовать интранет как способ внутренней коммуникации, – рассказывает Алиса Шабанова. – Для больших организаций, разобщенных территориально, это правильный путь». Конечно, интранет эффективен в компаниях с высокой степенью технической оснащенности. «Вряд ли есть необходимость в интранете на заводе, где компьютером пользуется небольшой процент сотрудников», – говорит Ольга Бруковская. В SPN Ogilvy PR считают, что интранет – оптимальный способ организации внутренних потоков. «Система, создаваемая нашим агентством, – это одновременно средство коммуникации, информирования сотрудников и организации рабочих групп, – рассказывает Андрей Баранников. – Главная особенность интранета – то, что накопление опыта и знаний будет происходить в ходе работы сотрудников над проектами, без отдельных временных и интеллектуальных затрат. Используя методы data mining, встраиваемые в интранет, агентство получит уникальный инструмент управления знаниями». Кроме того, агентство входит в сеть Ogilvy Worldwide и имеет доступ к глобальному интранету, с помощью которого сотрудники могут ознакомиться с опытом более 500 офисов по всему миру.
Некоторые эксперты отдельно выделяют такой канал информации, как корпоративные мероприятия. Действительно, праздники и банкеты являются отличной возможностью для донесения важной информации до всех сотрудников.
За стеной
Одним из основных препятствий развитию корпоративных коммуникаций является степень открытости компании. Организации, переживающие кризис или ведомые авторитарными руководителями, часто предпочитают держать сотрудников на «голодном информационном пайке», что обычно приводит к негативным последствиям. Александр Трусь в своей тренинговой практике работал с торговой компанией – дистрибутором известного мультинационального производителя товаров FMCG.
«В данной организации чересчур большое внимание уделялось вопросам безопасности, – вспоминает Александр. – Как известно, любая, даже самая здравая идея, доведенная до абсурда, становится нежизнеспособной. Так произошло и в этой организации. Руководителем службы безопасности предприятия было введено требование, звучавшее приблизительно так: «Все сообщения, передаваемые по электронной почте внутри организации (в том числе и между сотрудниками одного подразделения) должны быть закодированы с использованием системы PGP». Это привело к тому, что большая часть времени руководителей и персонала уходила на кодирование и декодирование получаемых и отправляемых сообщений».
Целевая группа
Эксперты уверены, что эффективность внутренних коммуникаций оценивать можно и нужно. Причем первым шагом должно быть определение их цели. «Большая беда тех людей, которые занимаются организацией внутрикорпоративных коммуникаций, в том, что они насаждают сотрудникам культуру и формат общения, к которым последние не готовы, – полагает Ольга Бруковская. – Разумеется, эффективность в этом случае будет низкой».
Необходимо определить особенности аудитории, которой адресуется информация. Навязывание того или иного информационного канала не приведет к ощутимым результатам. «Например, в программистских конторах, где база знаний единая по структуре, прекрасно работают электронные каналы, такие как «Википедия», корпоративные форумы и прочие, – добавляет Ольга Бруковская. – Но делать ставку на такие инструменты в организациях, где сотрудники, кроме Word, Excel и Power Point, знают только пасьянс, совершенно не верно. И наоборот, если на ткацкой фабрике будет хорошо читаться корпоративная газета со сканвордами, анекдотами и кулинарными рецептами, то в той же IT компании на ней будут заправлять картриджи».
Существуют достаточно простые способы оценки эффективности некоторых средств внутренней коммуникации. Например, для интранета могут использоваться такие показатели, как посещаемость, количество просматриваемых за визит страниц, активность участия во внутренних форумах. «Оценить эффективность корпоративной газеты немного сложнее, – говорит Алиса Шабанова. – Это может осуществляться с помощью анонимных опросов или фокус групп, методом «контрольных замеров» (информация публикуется в газете, а через некоторое время выясняется, какой процент сотрудников с ней ознакомился и как она была понята). Также существует практика оценки эффективности совещаний и собраний методом «включенного наблюдения». Человек со стороны обычно видит и замечает искажения в коммуникации быстрее, чем это могут сделать сами сотрудники, которые привыкли к такому стилю общения или просто боятся вызвать недовольство руководителя».
«Эффективность коммуникаций может оцениваться с точки зрения того, насколько сотрудники разделяют видение руководства и насколько руководство знает о потребностях и желаниях сотрудников, – обобщает Айбар Азаматов. – Если компания работает как единое целое, то это и есть показатель эффективности коммуникаций в ней».
Источник : hrliga.com
