Корпоративный университет жив и здравствует

Разумеется, старые модели давным-давно канули в небытие… Но вам стоит взглянуть на то, что происходит сегодня.
Корпоративные университеты в быстроразвивающихся и успешных компаниях сегодня начинают понимать, что они могут иметь реальное влияние на бизнес показатели, и причины тому есть:

— Корпоративные университеты говорят на одном языке с бизнесом

— Корпоративные университеты находятся в партнерских отношениях с лидерами бизнеса и берут на себя ответственность за достижение бизнес результатов

— Корпоративные университеты добавляют значительную ценность (стоимость) в процессе достижения целей, критичных для бизнеса.

И если на какое время вы отвлеклись от проблемы корпоративных университетов, то вернувшись к теме сегодня, вы удивитесь, насколько сильно изменилась модель. Старая модель корпоративного университета, позаимствовавшая конструкции из мира академического образования с его функциональными колледжами, деканами, реестрами и зданиями красного кирпича — эта модель умерла много лет назад. Новая модель во многом напоминает структуру современной корпорации (см. Схему 1), она весьма виртуальна.

Организуем обучение «для» бизнеса (Схема 1)

Старая «мантра» — компании должны «организовать обучение подобно бизнесу» — замещается более мощной идеей: «организация обучения для бизнеса». Сегодняшние корпоративные университеты именно этим занимаются. Они строят доверительные отношения с высшим менеджментом через отказ от прежних дискуссий по поводу e-learning, обучающих технологий и других «штучек» из области обучения и развития. Успешные лидеры говорят о вызовах, стоящих на пути организации:

Схема 1

— Достижение целей для повышения возврата на чистые активы — Return on Net Assets (RONA),

— Достижение роста через приобретение бизнесов и структурирование новых возможностей,

— Оптимизация цепи поставки путем использования стратегии глобальных ресурсов,

— Повышение лояльности клиентов путем предоставления интегрированных решений.

Сегодня корпоративный университет полагается, как и его прежние партнеры, на структуру управления, которая включает управляющий орган, включающий в себя высшее руководство организации и возглавляемый зачастую Главным Исполнительным Officer (CEO). Задача управляющего органа сегодня не сильно отличается от задачи совета директоров компании. Управляющий орган передает корпоративному университету внутренние направления стратегического движения организации. От Главного Исполнительного Директора по обучению и его команды специалистов ожидается совет, союз, четкое понимание стратегии организации в том, что касается главного вопроса: как программы университета подготовят сотрудников к встрече с существующими сегодня и появляющимися в будущем вызовами бизнес-среды.

Эффективные стратегии обучения организации фокусируются уже не на том, чтобы разрешать запросы на обучение через функциональные блоки программ. Ведущие корпоративные университеты работают с высшим руководством, чтобы понять, какие ресурсы понадобятся для построения новых мощностей организа

Вместо этого корпоративные университеты сфокусированы на том, чтобы помочь ученым понять, как расширить свои возможности и грейдировать профессиональные знания для создания дополнительных единиц ценности для бизнеса и выполнить организационную стратегию. Они учат ученых быстро перемещаться от теории к практике, получать понимание коммерческой ценности идею, строить прочные отношения с исследовательскими сообществами для поиска инноваций, которые можно использовать в данной отрасли и в этой организации.

Аналогично, одна из самых драматических перемен в модели корпоративного университета, и при этом одна их самых критичных, благодаря постоянному росту важности и влияния на бизнес, это акцент на поиск новых способов «взращивания» и развития талантливых руководителей. Думающие «вперед» корпоративные университеты разрабатывают новые программы работы с руководителями: динамичные, гибкие, прагматичные. Они предоставляют менеджерам возможности для размышления на актуальные для компании темы, важные и оказывающие влияние на отрасль в целом и организацию в частности. Менеджеры получают возможность развивать креативность мышления, необходимую для изменения организации, для получения четкого видения ситуации, для отслеживания четкого исполнения.

Заимствуем хорошие идеи

Корпоративные университеты создают организации с сервисами общего пользования, чтобы сделать действия отдела обучения и развития централизованными, по аналогии с тем как отдел IT централизует свои сервисы для соответствия ежедневным оперативным задачам организации. Сервисные функции в корпоративном университете обычно фокусируются на обучающих операциях — тактические действия по разработке программ и организации тренингового бизнеса. Сами по себе эти сервисы не координируются со стратегическими потребностями организации. Фактически, чрезмерно раздутые по важности утверждения, что e-learning и технология являются ключом корпоративного обучения, на самом деле не позволили отделу по обучению и развитию говорить с бизнесом на одном языке, чему мы все стали свидетелями на зоре гонки e-learning — программ.

Еще одна хорошая мысль, позаимствованная у IT, это аутсорсинг функций, которые не являются для бизнеса ключевыми — особенно те организационные моменты, которые легко можно перепоручить другим исполнителям, делающим это более эффективно. Во многих корпоративных университетах такие организационные моменты в первую очередь отдаются на аутсорсинг или переводятся в сервисы общего пользования.

Управление портфелем — вот еще одна концепция, которую прогрессивные корпоративные университеты почерпнули у отдела IT (который, в свою очередь, подсмотрел это у сообщества инвестиционных банкиров). Сообщество IT переняло идею управления технологическими инвестициями для выбора проекта с максимальной прибыльностью при заданном риске. Корпоративные университеты уже начали применять ту же модель для максимизирования прибыльности инвестиций в обучение и развитие.

Разумеется, между функциями IT и обучением и развитием есть и отличия, так что полную аналогию проводить нельзя. Существует исходное предположение, что функция IT должна создавать конкурентное преимущество, и некоторое время для первых адептов этой концепции все так и было. Но потом игровое поле выровнялось, функция IT стала необходимой составляющей бизнеса. Может возникнуть соблазн рассматривать функцию обучения и развития под этим же углом, поскольку «люди» и «таланты» становятся сегодня ключом к получению конкурентного преимущества. Однако развитие сотрудников в терминах бизнес — и технических навыков с получением действительно значимых результатов никогда не сможет дублироваться от организации к организации тем же образом, как компании копируют технологические нововведения друг друга. Сегодняшние корпоративные университеты понимают это очень хорошо.

Это происходит сегодня

Описанные здесь идеи, касающиеся фокуса на показателях эффективности бизнеса, партнерстве с руководителями бизнеса и создания обучающей среды, которая адресована новым моделям выполнения работы в организации — все это уже повседневная практика в ведущих корпоративных университетах таких компаний как like Caterpillar, UBS, Intel, Boeing, Cisco и во многих других организациях. Мы уже видим, как эти идей приживаются в организациях, которые только приступают к созданию или начинают работу нового корпоративного университета — здесь и Air Products, и Sutter Health, Textron, M&M Mars, SABIC, Coast Capital и многие другие.

Корпоративный университет не мертв, куда там. Фактически, при смене акцента, когда важность уделяется людям как источнику конкурентного преимущества, корпоративные университеты наполнились новой жизнью и дышат в такт своей организации, вносят весомый вклад в успех бизнеса и собираются делать это и в будущем.

Источник : hr-portal.ru