Креативность по лекалам

Если привычка становится натурой сотрудника креативного отдела, то велик шанс, что руководителю будет сложно справиться с последствиями его творчества.

По итогам года брендинговое агентство Signum занимало весьма прочные позиции на рынке. Однако этот факт, как ни странно, не прибавлял оптимизма Вячеславу Штерну, его генеральному директору.

Вячеслав привык не только трезво оценивать текущую ситуацию и краткосрочные перспективы на рынке, но и смотреть в будущее. И в данном случае то, что он видел, было далеко от планов, которые ему хотелось воплотить в жизнь. Штерн не имел никаких оснований жаловаться на свою команду – всех сотрудников он подбирал самостоятельно. Ему были прекрасно известны и их профессиональный уровень, и отношение к работе, и те области, в которых каждый из них преуспел. Но он знал и другое: по сути, команда работала вполсилы, причем вины сотрудников в этом не было.

С момента основания агентство находилось в среднем сегменте рынка. Среди его клиентов были относительно известные компании, но в целом кого-либо из них трудно было отнести к классу VIP. Запросы их относительно скромны, они не требовали от заказчика особой оригинальности, довольствуясь просто крепким, качественным продуктом. В производстве последнего сотрудники креативного отдела за годы своей работы весьма преуспели: теперь в них уже было трудно узнать претенциозных молодых людей, стремящихся сделать каждый проект произведением искусства.

Руководителю стоило немалого труда, чтобы объяснить амбициозным сотрудникам, что главным «креативщиком» является клиент, а их задача заключается в основном в удовлетворении его потребностей. Со временем в коллективе сложился status quo – сотрудники выполняли проекты в соответствии со сложившимися стандартами. При этом процессы в компании были в достаточной степени формализованы, все участки работ распределены. За каждый из них отвечал определенный руководитель, и никаких проблем с отчетностью и контролем не возникало. Но чем дальше, тем больше Вячеславу становилось ясно, что эта, кажущаяся такой незыблемой, устойчивость компании в конечном счете может привести ее к краху.

Чтобы выжить, нужно развиваться. Чтобы развиваться в данной ситуации, требовалось получить не просто новых клиентов, а клиентов более высокого уровня. Но как сделать это, учитывая традиции, сложившиеся в команде, Штерн пока не очень представлял.

Как раз накануне в агентство обратилась крупная компания с заказом на внушительную сумму. Заказчику требовалось сразу несколько вариантов концепций, и требования к каждой из них существенно отличались от того, с чем привыкли работать сотрудники агентства. Концепция понадобилась для продвижения продукта премиум-класса.

На повестку дня встал вопрос: кому из сотрудников доверить реализацию данного проекта? Увеличивать штат Штерн счел нецелесообразным – специалисты необходимого класса стоили очень дорого, а недостатка в кадрах агентство не испытывало. В то же время он не был полностью уверен, что сотрудники смогут справиться своими силами: они слишком долго работали «по лекалам». На уровне внутренней дисциплины они отвыкли предлагать смелые, инновационные решения, которых клиент с традиционными запросами мог бы не оценить.

При этом сомневаться в их способностях не приходилось. Вячеслав прекрасно помнил, какие решения сотрудники предлагали в начале работы – хотя они и были явно неподходящими для конкретных клиентов в конкретных условиях, но демонстрировали высокие креативные способности.

Теперь надо было найти технологию, которая позволила бы преодолеть привычные рамки, ограничивающие членов команды. От этого зависело многое. По условиям контракта клиент должен был оплатить каждый предложенный агентством вариант вне зависимости от того, понравится тот ему или нет, но в случае неудовлетворительной для него работы агентства он мог просто перейти к конкурентам.

Такое завершение ситуации стало бы для компании катастрофой – установление отношений с этим клиентом было на тот момент единственной возможностью пробиться в верхний сегмент рынка и речь, соответственно, шла о выживании бизнеса. Вячеслав еще раз взвесил ситуацию. На одной чаше весов оказались ключевые клиенты, которые могли обеспечить развитие компании. На другой – слаженная команда профессионалов.

Потенциально она была способна выполнять проекты такого уровня, но за годы сотрудники разучились предлагать смелые решения, а из-за рутинной, однообразной работы их взгляд стал «замыленным». Жертвовать чем-либо в этой ситуации Штерн себе позволить не мог, а значит, оставалось лишь приводить эти элементы в соответствие друг с другом.

Пробудить в сотрудниках спящую креативность, заставить отбросить страхи и отказаться от привычных схем и законов жанра – эту задачу поставил перед собой Вячеслав Штерн.

Источник : hrliga.com