Куда уходит HR-бюджет?
Часто бюджеты HR-отделов растут день за днем. А также с этим растет и подозрительность руководства: “Куда уходят деньги?”, “А выгодна ли нам новая программа мотивации?” и т.д. Советы специалистов помогут нашим читателям ответить на аналогичные вопросы уверенно и со знанием дела.
На сегодня все большее число ТОР-менеджеров компаний не удовлетворяют многостраничные безцифровые отчеты руководителей отделов персонала или директоров по персоналу о проделанной работе, потраченных средствах, методах мотивации персонала с неопределенной эффективностью и т.д. С каждым месяцем все больше фирм начинают рассматривать HR-отдел как обычную бизнес-функцию, а прибыльность каждой бизнес-функции просчитываться, а в случае ее невыгодности для компании — должна быть отдана на аутсорсинг. В данной статье поговорим о том как доказать прибыльность целого отдела персонала или какого-либо нововведения (к примеру систему мотивации) в случае, когда руководитель требует конкретных цифр.
Из чего состоят затраты на отдел персонала:
1. Зарплаты сотрудникам, налоги, премии, больничные и т.д.
2. Затраты на содержание каждого рабочего места.
3. HR-бюджет, который распределяется на различные проекты, которыми занимается служба персонала.
Именно в последнем пункте есть большой простор для творчества сотрудников, а значит и для ошибки (с точки зрения руководства компании). Именно с этим пунктом и возникает наибольшие сложностей с аргументацией, почему средства пошли именно эти проекты отдела персонала и дали ли они ожидаемый эффект (то есть, попросту, окупились ли).
Для просчета окупаемости любого HR-проекта, например для компани detkamnado.com.ua/duplo, мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая колсантинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но уже и в России.
ROI=Benefits-Costs / Costs · 100%
Получается, что окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.
Пример 1: Ваши полные затраты на проведение тренинга для сотрудников отдела продаж составили 12000 грн, включая оплату тренеру, напитки, транспорт и т.д.. Контрольной точкой для замерения результативности тренинга вы взяли 3 месяца с его окончания. Допустим у сотрудников фирмы, которые прошли тренинг, продажи поднялись на 15% без учета сезонности, что увеличило прибыль компании за 3 месяца на 80000 грн
Результат: Прибыль = 80000 — 12000 = 68000 грн
А теперь ROI = 68000 / 12000 = 5,66 за 3 месяца или 22, 66 % в год.
Вывод: Это выгодный проект. Имеет смысл и далее вкладывать в аналогичное обучение.
Пример 2: Допустим вы решили улучшить систему адаптацию новых сотрудников и вложили в это средства в сумме 5000 грн в месяц. Пускай у вас на фирме средняя сумма расходов по подбору одного продавца будет равна 2200 грн (она состоит из оплат сайту по поиску персонала за размещение вакансии, стоимости каждого человеко-часа сотрудника, который проводит собеседования с кандидатами и т.д.). Учитывая то, что допустим, в месяц вы принимаете на работу в среднем 8 людей, цена адаптации одного сотрудника составит: 5000 / 8=625 грн.
Руководитель HR-отдела решил, что окупаемость каждого продавца равна увеличению прибыльности торговой точки (в сравнении с периодом, когда там работало меньше на одного сотрудника) минус его зарплата и налоги. В среднем каждый месяц фирма зарабатывает с помощью этого сотрудника 1200 грн. Из этого следует, что затраты на поиск и подбор нового продавца окупаются через 2200 + 625 / 1200≈ 2,35 месяца.
В результате внедрения программы адаптации у вас уменьшилось количество людей проработавших в компании меньше 2,5 месяцев на 10%, то есть на 2 человека ( то есть на 2 продавца нам надо подбирать меньше). Затраты на подбор и адаптацию одного сотрудника у вас, как вы помните теперь составляют 2200 + 625 = 2825 грн. 2825 · 2 (сотрудника) = 5650 грн. 5650 — 5000 (деньги вложенные в программу адаптации) = 650 грн. 650 · 12 (месяцев) = 7800 грн.
Допустим сотрудник отдела персонала потратил на разработку и внедрение данной программы 80 работо-часов. При его заработной плате в 6000 грн в месяц + налоги + затраты на содержание его рабочего места = 5000 грн
Результат: Прибыль 7800 — 5000 = 2800 грн.
А теперь годичный ROI = 2800 / (5000 · 12) · 100 % = 4,66 %.
Вывод: Программа оказалась на гране самоокупаемости, в то время как ожидаемый доход от нее был существенно больше того, что получилось в реальности. Если заранее просчитать данную эффективность, то однозначно с данной программой не стоит связываться.
Перед началом любого масштабного проекта необходимо предварительно подсчитывать его ожидаемую прибыльность. А после реализации и прохождения контрольных точек оценки его окупаемости необходимо сравнить ожидаемые результаты с реальными. Исходя из полученных данных, можно в дальнейшем планировать деятельность HR-отдела.
Вы ведите, что методика расчета окупаемости инвестиций на персонал достаточно сложна и требует серьезных временных затрат. Стоит ли использовать столь сложные расчеты для любого проекта? Одни считают, наверное что стоит потратить 5 % средств на то, чтобы контролировать эффективность использования остальных 95 %, другие считают это лишней тратой времени и ресурсов. В любом случае принимать решение об этом следует непосредственно руководству каждой отдельной компании.
Точка зрения специалистов портала WorkNew.info в этом вопросе следующая: Однозначно стоит просчитывать любой новый масштабный HR- проект перед его запуском, но заниматься просчетом всех функций HR-отдела абсолютно не имеет смысла.
Источник : recruiting.net.ua
