ЛОЖНАЯ НАУКА

Первый шаг в подборе персонала на топ-должности кажется простым, но эксперты говорят, что его слишком часто пропускают. На этом шаге решается, какой человек нужен для данной должности. Райт объясняет, почему часто пренебрегают этим шагом: предполагается, что следующий генеральный директор, директор по информационным технологиям или финансовый директор должны быть по своим характеристикам и профессиональным качествам должен быть как можно больше похож на того, который последним работал на данной должности.

«Одним из больших препятствий является попытка заставить людей не думать о том, как выглядел прошлый генеральный директор, а сосредоточиться на том, как должен выглядеть будущий генеральный директор», — говорит он. «Речь идет о том, чтобы до подбора сотрудника задать главный вопрос: что, по нашему мнению, должно стать главными стратегическими задачами, стоящими перед этим топ-менеджером, и какими характеристиками он должен обладать для их решения?»

Вот где дискомфорт от неизвестного и быстро меняющийся контекст лидерства заставляет многих цепляться за что-то ложное, объясняет Райт. Соблазн состоит в том, чтобы повторить опыт технических специалистов и отраслевой опыт предыдущего руководителя. Или, вернее:

Соблазн состоит в том, что при подборе персонала каждый раз требуется один и тот же технический и отраслевой опыт.

Вместо этого этот первоначальный брифинг должен также повлечь за собой менее научно-кажущуюся оценку того, какие «мягкие» качества кому-то могут понадобиться, чтобы соответствовать культуре бизнеса. Для этого в первую очередь должна быть прояснена культура компании, — отмечает Чаморро-Премузик. «Место, где специалисты по подбору персонала терпят неудачу: оценка, что такое культура организации, — объясняет он. «Обычно руководители также несколько заблуждаются относительно своей культуры. Вы должны прояснить ее с обеих сторон».

«Люди, нанимающие сотрудников по подбору персонала на руководящие должности, часто говорят: « Мы хотим лучшего человека для работы», — добавляет Роб Брайнер, профессор организационной психологии в Лондонской школе менеджмента (Университет королевы Марии), объясняя, что многие подсознательно предполагают наличие объективной иерархии талантов, когда они смотрят на очередного кандидата как на «исполнительную суперзвезду», а не как на сотрудника, ценного в конкретном контексте.

«Вы должны отступить и подумать, нужен ли вам самый лучший человек, некая «идеальная концепция», или же нужен тот, кто может сделать конкретную работу действительно хорошо. Потому что это две совершенно разные вещи».

«Это подталкивает специалиста по подбору персонала к ответственности за решение: что мы здесь на самом деле хотим? И это то, что людям трудно понять и принять, — добавляет он. «Отчасти из-за этой вещи, отвлекающей на мысли о суперзвезде, но также и потому, что это означает, что нам действительно нужно подумать о всех гранях данной роли, о том, что нужно организации, и о том, куда она движется».

Такая оценка «с глубоким погружением» на начальном этапе, это та сфера, куда должны прийти внешние фирмы по подбору персонала, считает консультант Russell Reynolds Associates (RRA) Анна Пенфолд. Это, конечно, не случайно, что крупные компании, занимающиеся подбором руководителей, позиционируют себя в качестве консультантов в течение последних нескольких лет. По словам Пенфолд, подход, основанный на консалтинговом партнерстве, на самом первом этапе сотрудничества может иметь решающее значение.

«На самом деле, немедленной потребности в найме может и не быть», — объясняет она. «Я часто говорю директорам по персоналу: «На самом деле вам не нужно нанимать». Вы могли бы спорить со мной и говорить, что я «сама себе стреляю в ногу», но теперь мы не компания по подбору персонала на высшие позиции, мы — консалтинговая фирма по талантам».

Райт соглашается с этим, добавляя, что беспристрастное мнение третьей стороны, также неоценимо для стадии принятия решения о том, какой человек нужен.

«Самое лучшее, о чем мы слышали, — это дать третей стороне проинтервьюировать каждого члена Совета директоров индивидуально относительно их восприятия характеристик, которые необходимы человеку на данной позиции. Он ведет беседу индивидуально, а затем дает обратную связь всему Совету директоров», — говорит он. Также он говорит, что действующий директор по персоналу, вероятно, не сможет достаточно дистанцироваться от всех сторон для выполнения такой работы.

Источник : ucg.in.ua