На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые внедряются в Украине

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системыСистемы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

  1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
  2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
  3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
  4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
  5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
  6. Оценка каждого уровня.
  7. Оценка веса фактора.
  8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
  9. Распределение баллов по грейдам.
  10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
  11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

  • навыки;
  • знания;
  • способности;
  • ценность;
  • сложность;
  • обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2):

  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность в работе;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактораОписание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
AОтсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
BОтсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
CКоординация действий рабочей группы (2–3 человека)
DУправление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
EУправление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
FРуководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
AОтветственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
BОтветственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
CОтветственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
DВыработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
EПолная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
FПолная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
AОтсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
BПринимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
CЦели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
DФормулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
EРаботник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
FРазработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
AОпыт работы не требуется
BНеобходим опыт работы, не обязательно в данной области
CТребуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
DТребуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
EТребуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
FКроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
AДостаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
BНеобходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
CВысшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
DВысшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
EВысшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
FВысшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
AОбщение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
BПериодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
CРегулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
DПостоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
EВнешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
FКонтакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
AОднообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
BРабота больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
CРазнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
DРабота требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
EРабота, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
FРабота, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
AОшибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
BОшибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
CОшибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
DОшибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
EОшибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
FОшибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Обратите внимание на некоторые рекомендации:

  • используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
  • стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
  • шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5).

Таблица 3

Должность  Генеральный директор

Фактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками     6530
Ответственность     6530
Самостоятельность в работе     6530
Опыт работы     6530
Уровень специальных знаний (квалификация)     6530
Уровень контактов     6530
Сложность работы     6530
Цена ошибки     6530
СУММАРНЫЙ БАЛЛ240

Таблица 4

Должность  Директор службы персонала

Фактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками     6530
Ответственность    5 525
Самостоятельность в работе         6530
Опыт работы1     55
Уровень специальных знаний (квалификация)     6530
Уровень контактов     6530
Сложность работы  3   515
Цена ошибки   4  520
СУММАРНЫЙ БАЛЛ185

Таблица 5

Должность  Финансовый директор

Фактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками1     22
Ответственность     6530
Самостоятельность в работе     6530
Опыт работы   4  312
Уровень специальных знаний (квалификация)   4  520
Уровень контактов     6530
Сложность работы     6530
Цена ошибки     6530
СУММАРНЫЙ БАЛЛ184

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

  • уборщица — 10 баллов;
  • рабочий — 36;
  • секретарь — 55;
  • бухгалтер-экономист — 72;
  • мастер — 78;
  • аналитик-контролер — 90;
  • юрист — 100;
  • главный инженер — 128;
  • руководитель технического отдела — 134;
  • начальник отдела кадров — 145 баллов.
  • руководитель НR-отдела — 164;
  • главный бухгалтер — 168.

Источник : hrliga.com

Похожая запись