Модель профкомпетенций:4 этапа разработки
За разработкой модели профессиональных компетенций к нам обращаются в основном производственные компании: им важно задать систему координат при подборе сотрудников и определить путь их развития и обучения.
Руководитель проектов по повышению операционной эффективности и моделированию компетенций Екатерина Беннер рассказывает, как мы разрабатываем профессиональные компетенции, из каких этапов состоит типичный проект и за счёт чего мы можем его ускорить, если клиенту нужен быстрый результат.
Модель профкомпетенций для металлургической компании
Весной к нам обратилась крупная металлургическая компания. Стояла задача разработать профессиональные компетенции для одного из дочерних обществ — производства известняка. На основе профессиональных компетенций мы должны были спрофилировать должности, разработать инструменты оценки, а затем — загрузить их на тестовую платформу и оценить сотрудников.
Компания рассчитывала выполнить весь комплекс работ за 2 месяца — с мая до конца июня. Для нас это был вызов: в среднем мы делаем это за 5 месяцев. Нам пришлось мобилизовать все ресурсы и изменить отдельные пункты методологии, чтобы уложиться в срок, при этом не потеряв в качестве.
Четыре этапа разработки
Мы разрабатываем профкомпетенции на основе Функциональной модели деятельности и делаем это в четыре этапа:
1. Начинаем с анализа нормативной документации: изучаем должностные инструкции, регламенты и положения о подразделениях — то есть все документы, которые описывают деятельность сотрудников в компании. Получаем функциональную модель деятельности в первом приближении — это ФМД «на бумаге». Такая модель иерархически описывает деятельность сотрудника: от трудовых функций к трудовым действиям, знаниям и навыкам.
На этом этапе ФМД не может быть зеркалом процессов: чаще всего нормативная документация сильно расходится с реальностью даже в тех компаниях, где без ежедневного соблюдения регламентов не обойтись, к примеру, в банке. Но такая ФМД в первом приближении служит отправной точкой для обсуждения модели AS IS и становится основой для формирования модели компетенций.
2. Верифицируем полученную ФМД с носителями знаний по профессиям: руководители на интервью отмечают, где картинка на бумаге расходится с реальностью. Мы корректируем модель и на её базе проводим онлайн-опрос сотрудников: они подтверждают деятельность, которой занимаются, отмечают то, что не делают, и могут внести дополнения. Мы анализируем результаты опроса, обновляем модель, отмечаем также возможные точки неэффективности, где функционал дублируется или зоны ответственности размыты. У руководителей на этом этапе есть возможность поработать с моделью деятельности и откорректировать функционал сотрудников так, чтобы целевая картина легла в основу модели компетенций. На основании финальной функциональной модели мы формируем модель профкомпетенций. Она получается полной и корректно структурированной за счёт того, что знания, умения и навыки стыкуются с конкретным функционалом, детализированным до уровня действий. В результате получаем модель компетенций, которую далее корректируем и согласуем.
В проекте с металлургической компанией мы сэкономили около двух недель, отказавшись от опроса сотрудников. Вместо этого внутренние эксперты верифицировали модель на следующем этапе — профилирования должностей.
В результате мы сформировали модель профессиональных компетенций и согласовали её с внутренними экспертами за 2 недели — к середине мая.
3. Профилируем должности на основе модели компетенций — разрабатываем шкалу оценки уровня владения профессиональными компетенциями для разных должностей, уточняем у руководителей подразделений требования к должности и формируем профили — для каждой должности получаем набор профессиональных компетенций с целевым уровнем владения и согласуем профили с внутренними экспертами компании.
| Должность | Планирование производства | Оперативный учёт производства | Охрана труда и промышленная безопасность |
|---|---|---|---|
| Главный инженер | 2 | — | 3 |
| Главный технолог | 2 | — | 3 |
| Заместитель главного инженера | 3 | — | 2 |
| Начальник производственно-технического отдела | 3 | 1 | 1 |
| Диспетчер | — | 3 | 1 |
| Специалист по производству | 1 | 2 | 1 |
| Специалист по планированию | 2 | 1 | 1 |
| Специалист по нормированию и учету | — | 2 | 1 |
1 — базовый уровень, 2 — уровень специалиста, 3 — уровень эксперта
4. После того как готовы модели компетенций и профили под разные должности, мы приступаем к разработке оценочных материалов. Однако в проекте для металлургической компании мы разрабатывали профессиональные тесты параллельно с профилированием. Профтесты консультанты разрабатывали совместно с внешними экспертами, основой послужила модель компетенций, источниками контента для заданий — внутренние регламенты, технологические инструкции по процессам и оборудованию. На это ушло ещё две недели — и к началу июня у нас уже были готовы модель компетенций, профили должностей и профтесты.
За разработкой тестов следует их апробация. В нашем проекте мы заменили этот шаг согласованием заданий с внутренними экспертами компании: апробация профтестов занимает от 3 до 6 недель. А согласовать тесты внутри компании удалось за неделю. При этом мы предлагали первым участникам тестирования сообщать о некорректных формулировках, чтобы мы могли их оперативно исправить. Мы предполагали, что такая возможность корректировки позволит нам проверить качество тестов и компенсировать отсутствие этапа апробации. Однако от первых участников тестирования не поступило ни одного комментария о некорректных вопросах или заданиях — корректировать тесты не потребовалось.
Выводы
Мы убеждены, что чёткая методология — условие успешного проекта по разработке профкомпетенций. Однако каждый проект — это баланс возможностей решения, потребностей заказчика и ограничений, в том числе временных. Чтобы учесть все требования клиента, приходится гибко подходить к планированию конфигурации проекта и ресурсов — важно понимать, какими шагами можно пожертвовать и как адаптировать методологию, чтобы не потерять в качестве.
Источник: formatta.ru
