Мотивационный парадокс или как в мотивации персонала перестать делать глупости
Сегодня моя новая статья. О чем? О мотивации персонала. А тем из вас, кто заинтересовался определением «мотивационный парадокс» и желает поскорее узнать, что же это такое, я предлагаю набраться чуть-чуть терпения.
Прежде я хочу сказать несколько слов о том, почему сегодня я решил поговорить именно на эту тему. Мой знакомый рассказал мне о своей компании, к ним пришел новый HR директор и первым же своим шагом, буквально на следующий день он принял решение… о пересмотре оплаты труда в компании. Причем решение было принято на основании впечатлений HR директора после первого дня работы. Знакомо? Кому-то из вас может показаться ну и что, а может вы и сами так делаете. Но именно это я и называю «мотивационным парадоксом».
Итак «мотивационный парадокс», по-моему мнению, это ситуация, при которой о мотивации персонала говорят все очень много, о её важности и недопустимости необдуманных решений, но на практике решения принимаются на скорую руку или в угоду каким-то потусторонним мотивам, не имеющим к компании никакого отношения, а зачастую просто для самоутверждения или демонстрации своей «звездности» или просто для само PR. К «мотивационному парадоксу» я также отношу ситуации, при которых новый HR директор первым же своим решением начинает пересмотр действующей системы оплаты или её улучшение (нет предела совершенству), просто чтобы войти в историю компании или получить дополнительный авторитет (я знаю несколько таких ситуаций лично). Вот такого подхода в мотивации персонала лично я не приемлю. В рациональном и разумном управлении персонала такое невозможно. Я категорически против «мотивационных парадоксов».
Но к сожалению «мотивационный парадокс» встречается нередко, а потому моя сегодняшняя статья. Еще раз повторю в рациональном и разумном HR такая ситуация не возможна и недопустима. А теперь я бы хотел пояснить свою позицию. По-моему, я уже как-то поднимал эту проблему, но как-то вскользь, а сегодня мы поговорим на эту тему более подробно, но самое главное — я хочу предостеречь вас от серьезных ошибок. Некоторые из которых могут стоить очень дорого как компании, так и репутации самого HR. Как Вы понимаете эта статья для тех моих коллег, которые не считают функцию «мотивация персонала» чужой и которые хотят, чтобы эта функция работала по-настоящему.
Итак почему мотивация персонала требует к себе более ответственного отношения, и почему я категорически против «мотивационного парадокса».
Во-первых, мотивация персонала важная и очень дорогая (в буквальном смысле этого слова) HR функция, поэтому любое непродуманное решение может обойтись компании очень дорого. Не мне вам рассказывать, вы лучше меня знаете размер ФОТ Вашей компании (а если не знаете обязательно поинтересуйтесь, это очень важная цифра в расходах компании, чтобы её игнорировать).
Во-вторых, мотивация персонала требует системного подхода. Я настаивал и настаиваю на том, что в любой компании должна быть выстроена именно — система мотивации персонала, сочетающая в себе элементы материальной и нематериальной мотивации для достижения целей компании.
В-третьих, мотивация персонала выстраивается для достижения целей компании и для достижения нужного результата для компании. Между мотивацией персонала и результатами компании должна быть связь. Нельзя просто платить надеясь, что очередное повышение зарплат приведёт наконец-то к нужным результатам. Надеяться на то, что только лишь с помощью материальной мотивации можно улучшить результаты компании можно, но только лишь на краткосрочный период (не более 2-3 месяцев). Я не понимаю маниакальное стремление некоторых моих коллег платить любой ценой, платить всем и много, не замечая не соответствия между расходами на мотивацию персонала и результатами компании. Очень легко объяснять низкие результаты компании, низкой оплатой, но как же будет трудно объяснить отсутствие результатов, если компания платит действительно много. Но в порыве за обеспечением более высокой оплаты мои коллеги используют все аргументы, иногда просто притянутые за уши, забывая о том, что они работают в бизнесе, в не в красном кресте или в другой благотворительной организации. Да, во многих компаниях между мотивацией персонала и результатами компании пропасть. Но я сейчас предлагаю задуматься о том, а какие результаты компании обеспечивает действующая в вашей компании система мотивации персонала. Вы еще не думали об этом, так по-моему самое время сделать это.
В-четвертых, все изменения должны проводиться с учетом сохранения целостности системы и только после тщательного изучения того как вся система (или то, что у вас есть) работает и какие элементы нуждаются в изменении или в развитии. Нельзя вносить изменения просто потому что вам кажется, что это не работает или у конкурентов это работает. Ваши ощущения хорошо, но тщательно проведенный анализ намного лучше и может дать вам ту информацию, в соответствии с которой вы можете принимать решения или предлагать варианты, что намного ценнее. Замечательное решение — регулярный анализ системы мотивации в системе координат «чего хотели — что получили» и как всё это работает вообще, какие элементы не эффективны и т.п.
В-пятых, даже «самое лучшее решение» или «самое эффективное решение» требует предварительной апробации. А если вы его прочитали в книжке или принесли с собой (очень любимое дело некоторых моих коллег) была система мотивации персонала в компании «Рога и копыта», а простым набором в компьютере становиться системой мотивации компании «Копыта и рога» тем более. Апробируйте, сделайте пилотный проект. Поймите в первую очередь сами как это работает, найдите все «узкие места» и только потом предлагайте это к внедрению и внедряйте. Я знаю много случаев, когда система мотивации настраивается по-живому и после каждого периода (месяц, квартал) в систему мотивации вносятся коррективы. Как вы думаете реагирует на них персонал? Правильно, не буду забирать у вас много времени.
В-шестых, HR руководитель должен уметь считать и считать очень хорошо. Не важно сам лично или у него в HR службе должны быть специально обученные для этого люди (уверен, что лучше сам) Я как-то уже писал про тот анекдот, когда один из «великих теоретиков» видел в HR службе лишь психологов (что он собирался делать с такой HR службой). Я ничего не имею против психологов, но я уверен, что в HR службе кто-то всё-таки должен уметь считать, так как расходы на персонал — это сумма не игрушечная… Ну а тем, кто по-прежнему уверен, что HR и деньги это параллельные миры, я снова хочу сказать, что пора от этой глупости избавляться. Чем быстрее, тем лучше. И я снова и снова буду говорить о том, что мотивация персонала — это тоже HR функция.
В-седьмых, постоянно коммуницируйте с заинтересованными лицами. В разрезе компании это руководители компании, топ менеджеры (не успеваете со всеми хотя бы с ключевыми подразделениями), ну и сам персонал… да-да вам просто необходимо знать, что думает персонал о системе мотивации компании. Но коммуницируйте будучи подготовленными, т.е. имейте цифры, свои гипотезы и т.п. Помните о том, что система мотивации — это инструмент для чего-то конкретного, это всё должно приводить к результату. Можно выстроить систему мотивации существующую отдельно от компании, но кому это надо?
Вот как вы видите с мотивацией персонала всё не так и просто (а никто и не говорил, что будет легко), как кому-то может показаться. Я, к сожалению, встречал некоторых HR руководителей рассуждающих примерно так — будем много платить наберём кого захотим, не сможем платить не будет результата, будет текучесть и т.п.. В их понимании найм — это искусство, обучение — это движущая сила, а мотивация… любой дурак с деньгами справиться, а без денег какой спрос. От этого встречаются то там, то тут «мотивационные парадоксы» когда за ночь или одной левой… А потом если что, сетования на низкую мотивацию персонала и искренняя уверенность в то, что если бы у нас были деньги… то так и хочется добавить топили бы камин деньгами.
Мотивационные парадоксы еще опасны и тем, что у персонала компании возникает стойкий иммунитет ко всем нововведениям и потом даже правильные и нужные решения не выстреливают или идут очень и очень тяжело, а что еще более опасно у персонала возникает недоверие к компании вообще и ожидания обмана. А как вы понимаете, там где стороны друг другу не доверяют рассчитывать на результат не приходится и его чаще всего и нет.
В заключении я бы хотел остановиться на одном моменте, у кого-то из вас может возникнуть впечатление, что я категорически против срочных решений, а как же быть спросит кто-то из вас, если надо делать что-то прямо сейчас. Поясню, я категорически против необдуманных и неподготовленных решений или решений просто так ради популизма или чтобы сделать впечатление заботы о персонале и работы HR службы, особенно я против таких решений в мотивации персонала. В моей практике такие решения никогда и ни к чему хорошему не приводили, а спустя некоторое время требовали еще более срочных решений. Спешка порождала еще большую спешку. Я всегда был против таких решений и как мог отстаивал свою позицию, часто удавалось. Но чтобы этого избежать заниматься мотивацией персонала нужно регулярно, держать руку на пульсе и двигаться в нужном для компании направлении. А как вы понимаете «мотивационные парадоксы» этому нисколько не способствуют.
