Не руководство, а лидерство

Лидерство не заключается лишь в великих поступках или в величии того или иного человека. Оно заключается в повседневной деятельности и доступно каждому. Если бы за каждую книгу по проблеме лидерства, начинающуюся с исторического обзора и заканчивающуюся цитированием таких знаменитых личностей, как Уинстон Черчилль, Наполеон или даже Маргарет Тэтчер, я бы получала хотя бы 1 доллар, то стала бы очень богатой женщиной. При обсуждении лидерства мы часто замыкаемся на исторических параллелях и генетическом факторе. Более того, из-за сложившейся на сегодняшний день в мире типичной ролевой модели «лидеров» лидерство как деятельность кажется совершенно недосягаемой для нас, простых смертных. Слишком высокой и важной кажется нам эта роль. Поэтому нам трудно представить, как это слово может сочетаться с нашей простой обыденной жизнью. Обычно компании решаются на какие-либо изменения, преследуя цель существенно улучшить производственные показатели. В основе таких программ всегда лежит наше желание изменений не только в поведении сотрудников, но и в подходе к производственному процессу. И все-же, как ни грустно это звучит, более 70% всех подобных программ терпят неудачу. И все потому, что люди не знают и не могут просто понять, как и что надо менять. И это в особенности касается сферы руководства. Таблица 1 То, как способ руководства меняется вместе с изменениями в самой компании, и показывает те изменения способа и стиля руководства, к каким именно стремятся многие программы. Для многих сотрудников компаний, «лидерство» — совершенно потустороннее слово, которое имеет мало общего с тем, за что им, по их мнению, платят заработную плату. Когда супервайзеров или начальников смен просят изменить свой стиль руководства, передавать больше полномочий подчиненным и поощрять их инициативу и деятельность, подобное предложение вызывает у них полное недоумение. Причем это возникает даже и в том случае, если они уже умеют это делать. В конце концов, лидерство — это занятие вышестоящих и более высокооплачиваемых работников, не так ли? Когда же с таким предложением обращаются к старшим менеджерам или к управляющим компании, выказывается точно такое же недоумение. Все мы умеем произносить правильные слова. Особенно если до этого общались со своими советниками или пару раз присутствовали на семинаре. Но для каждого из нас изменение стиля лидерства кажется просто невозможным. В конце концов, как можно изменить стиль лидерства, если вам никогда не приходило в голову то, что вы сами — не только просто руководитель, а прежде всего лидер. Более того, принимая во внимание нашу повседневную работу, что такое лидерство вообще? Поэтому основная проблема заключаются в том, чтобы помочь людям понять, что значит повседневное лидерство. Что необходимо делать, когда люди даже не сознают собственную значимость как лидера? Мне кажется, что очень полезным будет поставить вопрос совершенно по-другому — помогать людям сознавать то, что они передают другим людям. Работая недавно с группой начальников смен, я заметила, что один из них постоянно проявлял свои лидерские качества. Позже я спросила его, заметил ли он то, что он явно выделялся в этой группе именно как лидер. Он удивленно ответил: «Нет!» Поэтому я описала то, что он сделал: обобщал ключевые пункты дискуссии, что позволяло другим не терять нить обсуждения; ясно высказывал свои мнения, но при этом не звучал слишком категорично, что позволяло другим участникам обсуждения предлагать свою точку зрения; выглядел в группе очень уверенно и оптимистично при обсуждении; четко и ясно излагал проблему; умело убеждал других в правоте своей точки зрения и тем самым заставлял собеседников согласиться с ним; никогда не опускал руки во время обсуждения, а оставался энергичным и не упускал своей цели придти к общему решению. Когда ему показали, насколько успешным лидером он был в свой группе коллег, он в итоге начал понимать и видеть, из чего, из каких мелочей складывается повседневное лидерство. Именно этого понимания и пытаются достичь от работников различные программы изменений. Начав с понимания и копирования стиля успешного поведения, он был готов расти и развиваться в направлении «повседневного лидерства». Впрочем, ключевой момент в его развитии заключался в установлении обратной связи с тем, кому он доверял, в поддержке с той стороны. Чтобы в конце концов достичь необходимой перемены, мы должны создать постоянные возможности для того, чтобы обеспечить подобную обратную связь и предоставить работникам шанс применить свои раскрытые навыки. Все начинается с необходимого признания того, что лидерство необязательно должно проявляться в большом масштабе. Полезные вводные были в последнее время предложены двумя исследователями. Даниел Гоулман (Daniel Goleman) стал широко известен в последнее время благодаря своей эффектной модели лидерства, представленной как «чувственный интеллект». Его исследование показывает, что все преуспевающие лидеры обладают 5 насущными компонентами, изображенными в таблице 2 «Компоненты чувственного интеллекта». Таблица 2 Гоулман (1998) говорит о человеческих чертах, которые угадываются в повседневной жизни и никак не связаны ни со статусом, ни с иерархией. Это такие человеческие качества, которые доступны всем нам. Он также показывает, что единственным способом овладеть новыми привычками поведения является создание мотивации к тому, чтобы попробовать что-либо новое, а затем постоянно использовать это новое в своей практике до тех пор, пока это новое поведение по-настоящему не укрепится. Все мы прекрасно помним, как учились кататься на велосипеде, как наши терпеливые родители обещали, что будут придерживать велосипед за седло, пока мы катим по дороге. Гоулман предлагает нам убедиться на практике, что лидерский тип поведения доступен каждому, а не только является прерогативой суперчеловека. Другая точка зрения, представленная Коттером (Kotter), также касается «повседневного лидерства». В своем анализе поведения действенных лидеров он описывает повседневную жизнь лидера, состоящую как из мелких деталей, так и весьма существенных, — жизнь, постоянно, изо дня в день и из месяца в месяц, сопровождающую людей. Он выделяет основной критерий преуспевающего лидера: способность создавать такое окружение, где происходит постоянный обмен помощью и где всегда можно найти и получить содействие. Это — лидерство в миниатюре, лидерство, которое, кажется, является неотделимым фактором мира повседневной деятельности, со всей его упорядоченностью и беспорядком. Коттер также показывает нам многие поступки, которые люди вряд ли бы посчитали принадлежащими к сфере лидерства. Человек проводит много коротких, разнообразных разговоров и встреч с людьми, где: лидер задает много вопросов; темой обсуждения является все, связанное с бизнесом; постоянно присутствует чувство юмора; людям не указывают, что делать, а просят, упрашивают и убеждают; много времени уделяется проблемам других людей, что создает благоприятную атмосферу и чувство помощи и содействия; на выполнение всего вышесказанного может уходить до 90% всего времени. Такому стилю поведения можно научиться при условии, что, как говорил Гоулман (1998), будущие лидеры получат соответствующую подготовку и поддержку. Мы должны быть достаточно близки людям, так чтобы они могли свободно делиться с нами своими проблемами, страхами и заботами. Но как убедиться в том, что мы на правильном пути в выработке действенного стиля поведения? Основную проблему Коттер (1990) предвидит в боязни выглядеть в других (и своих тоже) глазах запутавшимся и неэффективным. Реалии повседневного лидерства представляют явное противоречие тому, что мы представляем под лидерством вообще. Нам кажется, что настоящие лидеры совсем по-другому устроены. Конечно, настоящие лидеры действуют согласно детально разработанного плана игры, который известен только им одним и который предусматривает все детали поведения в трудных ситуациях. Весь секрет, на самом деле, в том, что за огромным количеством короткого и разнообразного общения действительно скрывается определенный план намерений, которого и придерживается лидер. Но это не всеохватывающий детальный план действий, в котором во всех мелочах предусмотрены и предсказаны всякого рода случайности. Скорее это представляет собой некое суммирование того, что (а в некоторых случаях и кто) может быть полезным в кратко-, средне- и долгосрочном планах. Этот план достаточно подвижен, он постоянно пересматривается и модернизируется и служит ментальным шаблоном, к которому можно приложить для сравнения определенную ситуацию. Это, если хотите, — компас и карта территории, а не детально разработанный план маршрута. Настоящий действенный лидер всегда продумывает, кем, где, когда и с чем ему надо работать и как лучше это сделать. И только в соответствии с этим шаблоном проходят короткие и разнообразные встречи и беседы. Здесь как раз очень многое зависит от подготовки. Лидеру помогают определить, что должен включать в себя этот шаблон в отношении людей, их поступков и последствий. Большое внимание должно уделяться аргументам, которые использует лидер для того, чтобы воспользоваться своим благоприятным положением и влиянием. В своей ставшей уже известной классической книге по вопросам обучения и тренировки Уитмор (Whitmore, 1996) страстно рассуждает о необходимости помочь людям найти то, что он описывает как «их собственную внутреннюю игру». В качестве примера он приводит прогресс в спортивном тренерском деле, где отошли от принципов постоянного совершенствования техники мастерства (что имеет конечные пределы) и пришли к совершенствованию полного самосознания — сознания тела и духа. Человек учится находить полную взаимосвязь своего собственного природного ритма со своей целью, и это приводит к тому, что наилучшая личная методика поведения вырабатывается в самом человеке. И когда человек наконец овладевает личной методикой поведения, тогда можно освоить уже и другие, сторонние методики, однако при условии, что они полностью соответствуют сформировавшейся основной внутренней гармонии.

Он считает, что подготовка и обучение осуществляются в пределах основного набора принципов:

-вера в то, что люди имеют врожденные способности, но у большинства людей их способности раскрыты не до конца; -подготовка и обучение должны развивать чувство высокого самосознания и быть направленными на деятельность человека;

-если людям должным образом предлагают подготовку и обучение и если человек сам сознает необходимость этой подготовки, тогда присутствует существенная возможность добиться больших позитивных перемен.

Подготовка, направленная на развитие лидерских способностей, начинается с того, что определяются ключевые действия/задачи, которые крайне необходимы лидеру для достижения успеха. Затем необходимо установить круг людей, которые обеспечат выполнение этих задач, и разработать способы, которые позволят лидеру убедить этих людей или каким-либо иным способом подвести к выполнению этих задач. Наставники затем должны проанализировать прошлые, настоящие и будущие возможности, большие и малые, которые могут поддержать, развить или изменить планы самого лидера. Это может включать в себя анализ других видов деятельности, которые могут иметь отношение к плану, ценность проведенных бесед. Затем для разработки дальнейших действий планируются дискуссии. Для того, чтобы достичь максимальных результатов, необходимо использовать все формы обратной связи, направленной на то, чтобы помочь поведенческому управлению лидера. Во время процесса подготовки и обучения подобные обзоры должны проходить достаточно часто до тех пор, пока обучаемый сознательно и подсознательно не овладеет необходимыми навыками. Если это удалось, то с этого момента за наставником остаются лишь функции простого наблюдения и контроля, который осуществляется уже гораздо реже и по мере необходимости.

Формирование способностей к лидерству, которые на постоянной основе проявляются в поведении и в деятельности, является своего рода искусством в миниатюре и миниатюры. Большое внимание здесь сосредоточено на настойчивости и деталях, гибкости и содействия. Следует признать, что лидерство — это соединение запланированных и противоречивых действий и стилей поведения. И именно этот факт придает лидерству ясность и значение, понятные другим людям. И тесная поддержка наставников и учителей помогает становлению качеств лидера.

Источник: management.com.ua