Нематериальная мотивация

Поискам эффективных методов мотивации персонала (и материальной, и нематериальной) менеджеры уделяли и уделяют достаточно много внимания — имена П. Друкера, М. Портера, Дж. Уэлча, Т. Питерса у нас на слуху. Но все ли из накопленного западными коллегами опыта стоит заимствовать? Может быть, следует внимательнее присмотреться к потребностям людей в собственном коллективе?

По моему мнению, ни собственники, ни сотрудники украинских предприятий пока не готовы ко многим привычным для Запада практикам материальной мотивации — например, через участие в прибыли компании. Большинство наших сотрудников такой подход к вознаграждению, наоборот, демотивирует. («Поднимите руки, кто хочет получать премию акциями своего предприятия?»)

А вот многие программы нематериальной мотивации можно использовать уже сейчас. Например, в Германии широко распространены различные «мягкие» методы оказания влияния:

• эффективная организация рабочего времени;
• предоставление возможностей для развития;
• участие в новых проектах/открытии новых бизнес-направлений;
• публичное признание важности работы сотрудников и пр.

Почему этому уделяется такое внимание? Не секрет, что качество продукции/сервиса во многом зависит от того, понимает ли сотрудник конечную цель своей деятельности. Например, воспринимается ли изготавливаемая им деталь как элемент узла готовой продукции — или как условие получения компанией прибыли… Люди, которые понимают значение своих трудовых усилий для благополучия организации, чувствуют себя в коллективе «на своем месте», работают с большей отдачей. У нас среди всего богатства методов нематериальной мотивации чаще всего используются формальные: поздравление работников с календарными праздниками и юбилейными датами. Отечественных компаний, сумевших создать действенную систему, по моим наблюдениям, — единицы. Среди них и наше предприятие, где разработаны и успешно внедряются современные формы нематериальной мотивации.

На практике внедрение методов нематериальной мотивации оказалось куда более сложным делом, чем предполагалось и «выглядело на бумаге». В первую очередь нам пришлось считаться с особенностями разных видов мотивации:

1. Все инструменты материального стимулирования труда очень конкретны (а значит, понятны сотрудникам) и стандартизированы, что не предполагает индивидуального подхода: установлено 30% премии от оклада — значит, столько и получишь, независимо от пола, возраста, семейного положения и пр. Да и отношение к ним однозначное: премия — она и есть премия!

В то же время нематериальные стимулы воспринимаются разными людьми неодинаково. Для одного человека благодарность за хорошую работу от руководителя компании в присутствии всего коллектива — источник гордости и энтузиазма на ближайшие полгода, а для другого важнее получить две недели дополнительного отпуска; кого-то мотивирует гибкий график работы, а кого-то — дополнительное обучение… Чтобы повысить эффективность мотивации, нужно было найти подход к каждому сотруднику, поэтому мы приняли решение использовать разные способы нематериальной мотивации — по принципу «кафетерия».

2. Любые «нематериальные» методы воспринимаются работниками только в том случае, если применяются вместе с материальными стимулами, а не вместо них. Иначе в призывах работать лучше люди слышат цинизм или издевательство. Ну кто получит удовольствие от публичного признания заслуг в то время как его семья сидит «на голодном пайке»?

В процессе разработки и оптимизации модели нематериального стимулирования мы много экспериментировали. Да, натыкались на «подводные камни», но не прекращали работу — стремились найти методы, которые подходят именно нашему предприятию, нашим людям. Действовали по плану: сначала проанализировали и выбрали нужные мотиваторы, затем разработали и внедрили систему мотивации.

Расскажу о наших «экспериментах» подробнее.

Этап 1: анализ мотиваторов

Сначала описали и оценили наиболее распространенные мотиваторы: в таблице 1 представлены самые популярные методы, которые мы выбрали изначально. Затем оценили их эффективность на производстве и применимость на заводе. Нашей задачей было создание работающей системы нематериального стимулирования, а не нагромождение приемов, поэтому каждый метод был проанализирован с учетом реалий нашего предприятия.

Табл. 1. Распространенные методы нематериального стимулирования

Ошибки. К сожалению, во время разработки системы мотивации мы упустили из виду тот факт, что к каждому сотруднику (или к небольшой однородной группе людей) необходим индивидуальный подход. Лишь методом проб и ошибок мы научились группировать работников в зависимости от подходящего именно для них метода нематериальной мотивации.

Чтобы индивидуализировать мотиваторы, нужно изучить, как сотрудник позиционирует себя в коллективе. Мы выделили два типа людей:

1. Сотрудник-идивидуалист. Его мотивируют материальные блага и некоторые виды нематериального вознаграждения (дополнительный оплачиваемый отпуск, косвенная финансовая помощь и прочие, близкие к материальным).
   
2. Сотрудник-коллективист. Мотивировать такого человека можно с помощью различных форм признания.

Еще одна ошибка заключалась в том, что мы хотели один раз разработать систему, а затем ее просто поддерживать («эксплуатировать»). Однако создать систему «одним махом» — не получилось.

Этап 2: отбор мотиваторов

После того как перечень основных мотиваторов был определен, мы отобрали те конкретные мотивационные проекты, которые:

• подходят для работающих в нашей компании людей (а не соответствуют желаниям/фантазиям «ответственных за мотивацию» специалистов);
• применимы именно у нас.

Например, в ближайшем будущем на заводе не предвидится выпуск корпоративной газеты, поэтому включать в список пункт «Упоминание о лучших сотрудниках в корпоративной прессе» не имело смысла.

В процессе разработки корпоративной «матрицы» нематериальных стимулов перечень неоднократно корректировался. В итоге мы проранжировали мотиваторы следующим образом:

• Карьерное продвижение. По нашим наблюдениям, эта возможность всегда была и будет важным мотиватором для многих людей, причем универсальным — подходящим к любой категории персонала, от подсобных рабочих до менеджеров высшего звена. Например, начальник планово-экономического отдела может «вырасти» до главного экономиста, а подсобный рабочий — освоить профессию электросварщика и пр. Однако не на всех направлениях (и не всем) сотрудникам можно гарантировать быстрое продвижение.
  
• Гибкий график рабочего времени.С учетом специфики производства (требуется постоянное присутствие подавляющего большинства работников на предприятии) этот мотиватор применяется лишь для технического персонала и сотрудников аппарата управления.
  
• Возможность планировать свой отпуск, предоставление дополнительного отпуска. Особенности производства и здесь налагают очень жесткие ограничения. Если для работников заводоуправления можно подобрать индивидуальный «отпускной режим», то рабочие практически не могут отклоняться от заранее утвержденного графика.
  
• Приоритеты в получении нового оборудования или техники. Это, пожалуй, самый «формальный» мотиватор. Сейчас он подходит исключительно для категории «офисные работники». Частота обновления офисной техники (компьютеров, принтеров, кондиционеров, чайников и пр.) зависит большей частью от срока ее эксплуатации/поломки, но мы решили, что новый кондиционер или чайник для отлично работающего отдела станет хорошим мотиватором. В будущем, когда начнется обновление основных фондов, этот мотиватор будет применяться и для рабочих.
  
• Благодарность за эффективную работу. Для успешного применения этого мотиватора некоторым руководителям пришлось изменить свое отношение к подчиненным. Казалось бы, метод всем известен и не требует никаких финансовых затрат, но далеко не у всех получается благодарить, находить нужные слова…
  
• Подарки к праздникам. Подарки для сотрудников к праздникам — традиция нашего коллектива. Если раньше с приятными сюрпризами мы встречали только Новый год и 8 Марта, то теперь «вышли на новый уровень» — стали уделять больше внимания личным событиям в жизни людей. После «переналадки» системы мотивации сотрудники получают подарки ко дню свадьбы, рождению детей, юбилею, другим важным событиям. Например, недавно поздравили человека, у которого наибольший стаж работы в компании, а также «самого молодого» — с наименьшим стажем. (Правда, случился небольшой конфуз: первому было 43 года, а второму 48 лет.)
  
• Косвенная финансовая помощь. Мы исходили из того, что получив от компании помощь в нужный момент, сотрудник отплатит ей лояльностью. Практика показала: наиболее ценятся беспроцентные ссуды со свободным графиком выплаты (четкие сроки для выплат частей ссуды не ставятся, единственное ограничение — зафиксированный в договоре окончательный день расчета). Например, если сотрудник получил ссуду в размере 10 тыс. грн. на 10 месяцев, то он может возвращать:
  • по 1 тыс. грн. ежемесячно;
  • неравнозначными частями в любой день месяца;
  • вернуть 10 тыс. грн. по истечении 10 месяцев.

Окончательный список отобранных нами способов нематериальной мотивации сотрудников нашего коллектива приведен в таблице 2.

Табл. 2. Способы нематериальной мотивации

Этап 3: внедрение

Новая программа нематериальной мотивации была представлена сначала начальникам структурных подразделений (чтобы выслушать все замечания и в дальнейшем их учесть), а потом и всему коллективу. Общее собрание длилось долго, поскольку пришлось отвечать на огромное количество вопросов! В целом коллектив высказался за принятие системы — с условием, что в дальнейшем будем совершенствовать ее совместными усилиями, а при необходимости и менять.

Тем не менее сразу же начались неприятные сюрпризы:

• Карьерное продвижение. Оказалось, что эта возможность стала для нескольких сотрудников настоящим демотиватором: на высокие должности назначили коллег, а не их самих (более достойных, как им казалось). В результате неплохие работники «обиделись» на компанию и уволились.
  По сути, мы получили эффект обратный тому, которого ожидали. Но эта ошибка многому нас научила: в дальнейшем все новшества подобного рода мы вводили после бесед с коллективом. Сейчас, анализируя уроки прошлого, понимаю: если бы мы с самого начала правильно информировали заводчан о перспективах карьерного роста, если бы все члены коллектива поняли процедуру продвижения — не было бы ни обид, ни потерь. Конечно, руководители объясняли сотрудникам принципы продвижения и критерии выбора на новую должность… Ошибка была в другом: первые назначения проводились «за закрытыми дверями». А всего-то и нужно было — просто поговорить с людьми, объяснить им новые правила.
  
• Гибкий график рабочего времени. Введение гибкого графика вначале тоже проходило не совсем гладко: обнаружилось, что, несмотря на все предварительные согласования, нарушаются взаимосвязи между отделами. Но эти затруднения разрешились достаточно быстро — людям нужно было просто привыкнуть к новому графику работы (и своему, и смежников). В дальнейшем мы скорректировали график с учетом специфики производственного процесса. Предложили следующие условия: рабочий день не имеет строго установленных границ (например, всем не требовалось присутствовать ровно с 7.30 до 16.15), но для каждого подразделения было установлено время, когда его сотрудники должны находиться на рабочих местах (например, с 9.00 до 12.00; с 10.00 до 11.00 и т. п.). Это позволило наладить взаимосвязи в отделах и минимизировать риск возникновения авральных ситуаций.
  
• Планирование отпуска.На практике предоставить полную свободу в выборе периода отпуска оказалось невозможно. Нередко работники одного подразделения желали отдохнуть в одно и то же время. Чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса, нужно было искать компромисс. Мы предложили людям самим договариваться о сроках отпуска, оставив за собой модерацию процесса. Например, сотрудники могли аргументировать право на выбор более удобного времени отпуска семейными обстоятельствами, возможностью получить путевку на курорт, стажем, должностью и пр.
  
• Благодарность за эффективную работу. Положительному результату от внедрения этого мотиватора удивились все — от рабочих до директора! Сотрудники начали проявлять инициативу, исчезло равнодушие к результатам работы компании, коллектив стал более сплоченным… Однако не обошлось без проблем: как выяснилось, многим нашим руководителям психологически очень трудно выразить благодарность своим подчиненным за хорошо выполненную работу. Иногда это приводило к конфликтам, поскольку на заводе все отношения на виду. Сотрудники «неблагодарных» руководителей чувствовали себя ущемленными по сравнению с коллегами, чей ежедневный труд получал одобрение в простых, но очень важных словах: «Спасибо», «Ребята, вы молодцы!», «Мы работаем как одна семья», «Мы это сделали вместе!»… К счастью, такие руководители своевременно получили замечания и советы от «своих» (например, от гендиректора), поэтому вежливость и признание заслуг у нас теперь — норма.
  
• Подарки к праздникам. Изменения в этом направлении не вызвали у сотрудников вопросов или отторжения. Получение подарка воспринимается как признание заслуг перед компанией.
  
• Косвенная финансовая помощь. Здесь главной трудностью стало даже не столько определение, кому из работников помогать, сколько искусство донести до людей понимание того, что помощь такого рода — не обязанность компании, а ее право. Отказать пришлось многим (причем нужно было научиться делать это так, чтобы не обижать людей).
  Например, когда за ссудой обратился сотрудник, проработавший в компании лишь месяц, стало понятно, что нужно четко определить: кто имеет право пользоваться этой льготой. Хотя у нас так и не было принято какого-то специального регламента/приказа, который регулировал бы получение подобной помощи, проблем больше не возникало. Сегодня все воспринимают отнесение того или иного работника к числу «заслуживших» формой дополнительного нематериального стимулирования.

Несмотря на все проблемы и ошибки начального этапа, новая система нематериальной мотивации оказалась действенным методом повышения заинтересованности людей в результатах работы предприятия. На некоторых участках производительность труда повысилась в несколько раз(!), что, безусловно, отразилось и на заработной плате сотрудников. Тем самым положительный эффект от применения методов мотивации усилился.

Конечно, приписывать все экономические достижения нашего предприятия только системе нематериальной мотивации будет некорректно, поскольку параллельно разрабатывалась и внедрялась система материального вознаграждения. Тем не менее сама рабочая атмосфера в коллективе стала более позитивной, ориентированной на результат, то есть действительно рабочей.

В заключение приведу интересные данные, которые заставили меня задуматься. В 2008 году исследовательский центр холдинга «Империя кадров» (Санкт-Петербург, Россия) провел опрос: выяснял отношение людей к работе. Анкета состояла из двух частей: в первой респондентов просили указать характеристики «идеальной» работы, а во второй — «ужасной», которой менее всего хотелось бы заниматься. Ответы участников должны быть очень интересны руководителям и HR-менеджерам (таблица 3).

Табл. 3. Результаты исследования «Отношение к работе»

Оказалось, для женщин больше важна польза, которую приносит работа, ее социальные аспекты. Для «синих воротничков» (рабочие) важнее — по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы. Только менее 1% респондентов сказали, что им подошла бы любая работа.

Как видим, причины, по которым работа воспринимается как «хорошая» у разных людей очень различаются, поэтому построить систему мотивации, которая устроит ну, если не всех, то хотя бы бόльшую часть коллектива, всегда нелегко. Для эйчара главное — понимать, что материальные стимулы — это лишь часть системы мотивации, причем их вклад в удовлетворенность работников не всегда решающий.

Источник : hrliga.com